Dentro da Teoria das Organizações, parte da doutrina entende necessário compreender a relação da organização com o ambiente em que ela está inserida, a fim de se garantir a sua sobrevivência. Nesse sentido, as organizações estariam constantemente se esforçando para agir racionalmente com o objetivo de superar as incertezas tecnológicas e ambientais.

Para iniciarmos o estudo, começaremos com parte da obra de Daniel Katz e Robert Kahn, intitulada “Psicologia social das organizações. ”

De início, Katz e Kahn abordam a questão da organização e o conceito de sistema, ressaltando a localização e a identificação como importantes para compreensão da organização. Dizem que o fato de existirem nomes populares para designarem organizações sociais é ao mesmo tempo um auxílio como também um empecilho. Dizem também que a característica-chave da abordagem do bom senso para a compreensão de uma organização é considera-la simplesmente com a sinopse das finalidades de seu criador, de seus líderes ou de seus membros. A missão de uma organização fornece uma série de indícios altamente informativos ao pesquisador que busca estudar o funcionamento organizacional. Entretanto, as finalidades declaradas de uma organização podem levar a enganos. O problema está em equacionar as finalidades ou metas das organizações com as metas dos membros individuais da organização, que nem sempre são as mesmas. Afirmam que os conceitos teóricos devem iniciar com o insumo, produto e o funcionamento da organização como sistema e não com os propósitos de seus líderes.

Os autores propõem um modelo teórico, para compreensão de organizações, de energia insumo-produto, onde o retorno da energia do produto reativa o sistema. As organizações seriam, então, sistemas abertos, pois o insumo de energias e a conservação do produto em novo insumo de energia consistem em transações entre a organização e seu meio ambiente. O modelo de um sistema de insumo-produto de energia é tirado da teoria de sistema aberto, exposto por Von Bertalanffy em 1956. Dizem que as características comuns dos sistemas abertos são: importação de energia; transformação; produto; sistemas como ciclos de eventos; entropia negativa; insumo de informação (feedback) negativo e processo de codificação; diferenciação; equifinalidade; estado firme e homeostase dinâmica.

Prosseguem dizendo que um sistema social é uma estruturação de eventos ou acontecimentos e não partes físicas e que por isto não tem estrutura aparte de seu funcionamento. Afirmam que as estruturas sociais são sistemas essencialmente inventados, onde os sistemas sociais são caracterizados por variabilidade muito maior do que os biológicos.

Para eles, os papéis, as normas e os valores fornecem três bases inter-relacionadas para a integração de sistemas sociais: as pessoas se acham ligadas entre si em virtude da interdependência funcional dos papéis que desempenham, os requisitos normativos para tais papéis acrescentam mais um elemento coesivo, e os valores que se centralizam nos objetivos do sistema fornecem outra fonte de integração.

Descrevem cinco subsistemas básicos: subsistemas de produção que visam a fazer com que o trabalho seja executado; subsistema de apoio de procura, disposição e relações institucionais; subsistemas de manutenção para vincular as pessoas a seus papéis funcionais; subsistemas adaptativos que dizem respeito à mudança organizacional; sistemas gerenciais para direção, adjudicação e controle dos muitos subsistemas e atividades da estrutura.

Katz e Kahn afirmam, então, que as organizações sociais são um tipo ou subclasse de sistema social. As organizações possuem estruturas de manutenção, de produção e suporte de produção. Por isto suas atividades dizem respeito tanto ao processamento quanto à preservação do sistema. As organizações têm um padrão elaborado de formal de papéis, existindo também uma estrutura de autoridade. Sendo assim, a organização é orientada por feedback ou conhecimento sobre suas próprias operações e o caráter mutável de seu ambiente. As estruturas burocráticas são exemplos de organizações sociais. E consideram que o termo instituição social refere-se a uma variedade maior de relacionamentos sociais do que a organização social.

Dizem que as normas e ideologia de sistema tem o propósito geral de vincular as pessoas de modo que permaneçam dentro do sistema executem as funções que lhes foram atribuídas. Alegam que o funcionamento organizacional precisa ser estudado em relação às modificações contínuas que o meio proporciona.

Pressões do meio ambiente, geradas pelo requisito direto e observável de uma determinada situação, valores e expectativas compartilhados e imposição de regras seriam os três tipos de forças envolvidas na redução da variabilidade humana aos padrões solicitados pelo funcionamento organizacional.

A organização social caracteriza-se como classe especial de sistemas abertos pela presença dos subsistemas já citados e pelo padrão formal de papel em cujos termos funcionam.

Outra contribuição importante para compreensão da matéria é o artigo intitulado “Objetivos organizacionais e ambiente”, de James D. Thompson e William J. McEwen.

Os autores iniciam dizendo que a definição dos objetivos organizacionais, na análise de organizações complexas, é geralmente empregada como padrão de avaliação do desempenho da organização. Assim, em muitas análises, os objetivos da organização são usualmente considerados como uma constante, gerados através de uma série de dados como documentos oficiais, relatórios de trabalho e produção. Depois de atingida esta definição, frequentemente, cessa o interesse pelos objetivos como aspecto dinâmico da atividade organizacional.

Entretanto, afirmam Thompson e McEwen que é possível enxergar a fixação de objetivos (ou seja, dos principais propósitos da organização), não como um elemento estático, mas sim como um problema essencial e repetido que é encontrado em qualquer tipo de organização. Este problema da fixação do objetivo consiste na determinação de uma relação do que a sociedade ou os elementos dela desejam que seja feito ou possam ser persuadidos a apoiar.

Deste modo, consideram que a fixação dos objetivos é, em essência, uma questão de definir as relações desejadas entre uma organização e seu ambiente. E que qualquer modificação na organização ou no ambiente deve levar a uma nova análise e talvez alteração de objetivos, uma vez que os objetivos seriam então variáveis dinâmicas.

Como exemplo, citam a empresa que precisa sempre analisar os mercados diferentes e a aceitação do seu produto, adequando, modificando seus objetivos para atender às mudanças do mercado. Da mesma forma, o órgão governamental precisa sempre reformular ou reinterpretar seus objetivos à medida que a população se modifica ou quando outros órgãos são criados. A escola e a universidade precisam redefinir seus objetivos quando são alteradas as necessidades dos alunos ou as técnicas de ensino. Até mesmo a Igreja modifica seus objetivos para acompanhar as mudanças na sociedade.

Destacam os autores que a situação de interação entre uma organização e seu meio leva a um elemento de controle-ambiente na organização. Os controles sociais seriam as leis, códigos e regulamentos administrativos, onde “a estabilidade da expectativa proporcionada por estes dispositivos é atingida pela interação e, frequentemente, pelo exercício do poder na interação. ” A maioria das organizações situam-se entre dois extremos: organização que domina as suas relações ambientais e organizações que são completamente absorvidas pelo seu ambiente. Vale repetir que a maioria das organizações se situa entre estes dois extremos do poder e precisam agir estrategicamente para se ajustar ao respectivo ambiente.

As organizações adotam estratégias, competidoras ou cooperativas, para abordarem o ambiente organizacional. Estas estratégias proporcionam uma medida do controle-ambiente sobre a organização, fazendo que elementos “externos” penetrem ou limitem seu processo de decisão.

Thompson e McEwen asseveram que o processo de decisão, ou processo de tomada de decisões, é composto das seguintes atividades: reconhecimento do momento da decisão, isto é, uma necessidade ou oportunidade, identificação de cursos de ação alternados, avaliação das consequências de cada solução e escolha da solução.

Para eles, a força potencial de um elemento externo aumenta quanto mais cedo este elemento penetrar no processo de decisão e que a concorrência e três tipos de estratégia cooperativa, quais sejam, negociação, co-opção e coalização, distinguem-se neste sentido. Concluem que “é possível ordenar estas formas de interação em termos do grau em que proporcionam controle ambiente sobre as decisões para fixação de objetivos organizacionais. ”

Afirmam que as organizações estão em constante processo de concorrência, seja por exemplo uma empresa concorrendo por mercado, seja uma universidade concorrendo por melhores resultados. A concorrência seria então um processo pelo qual a escolha de metas da organização é parcialmente controlada pelo ambiente. A concorrência tende a evitar que a escolha seja unilateral ou arbitrária dos objetivos organizacionais. Destacam que a concorrência pelo apoio da sociedade é um meio importante para a eliminação de organizações ineficazes, além de ser uma forma de tirar do mercado organizações que a sociedade não deseja.

A negociação, aqui considerada, seria um acordo pela troca de bens ou serviço, entre duas ou mais organizações, com o objetivo de harmonizar o ambiente organizacional. Um exemplo seria a necessidade do ajuste periódico entre a administração industrial e os operários. As universidades também, em diversas ocasiões, precisam negociar, como por exemplo, na escolha do nome de um prédio. A negociação como a concorrência resulta no controle ambiente dos objetivos organizacionais e reduz a probabilidade da fixação arbitrária e unilateral de objetivos. Entretanto, a negociação difere da concorrência, na medida em que ela envolve interação direta com outras organizações no meio e não com uma terceira parte.

A co-opção é o processo de absorção de novos elementos pela liderança, ou estrutura que determina a política de uma organização, como meio de evitar ameaças a sua estabilidade ou existência. Um exemplo seria uma sociedade médica local desempenhando papel decisivo na fixação de objetivos de hospitais, uma vez que o apoio dos clínicos tem função importante para os hospitais.

Coalização é uma combinação de duas ou mais organizações visando objetivos comuns. Constitui-se numa forma de condicionamento do ambiente dos objetivos organizacionais. Muito comum é a coalização entre organizações educacionais.

Por fim, Thompson e McEwen afirmam que o controle do ambiente não é um processo unilateral, onde aqueles que estão sujeitos ao controle também são parte da sociedade e, portanto, são também agentes do controle social. “A empresa que concorre não é apenas influenciada no seu processo de fixação de objetivos por aquilo que o concorrente e os terceiros possam fazer, mas também exerce influência sobre ambos. Da mesma forma, a negociação é uma forma de influência mútua, bidirecional, a co-opção afeta tanto o elemento assim introduzido na estrutura, quanto à parte co-optante, e a coalizão claramente fixa limites para ambas as partes. ”

Concluem dizendo que os objetivos resultam da interação que ocorre dentro das organizações, como também da interação que ocorre entre as organizações e o ambiente. Mas que a diferença entre organizações eficazes e ineficazes poderá ser decorrente da iniciativa daqueles que, na organização, são responsáveis pela fixação dos objetivos.

Diante do exposto, podemos concluir que a organização, seja pública ou privada, guarda estreita relação com o meio em que está inserida, na medida em que são consideradas sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer as necessidades internas, assim como adaptar-se às circunstâncias ambientais.

Sendo assim, não existe, segundo esta doutrina, uma melhor forma pré-estabelecida de gestão em uma organização. A forma adequada de gerir uma organização depende do tipo de tarefa a ser desempenhada ou então do ambiente dentro do qual a organização se encontra.

Podemos concluir, então, que cabe ao gestor tomar decisões com conhecimento e sensibilidade sobre o ambiente em que a organização está inserida pois são necessários diferentes enfoques em administração para desempenhar diferentes atividades dentro da mesma organização em diferentes tipos de ambientes.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

KATZ, Daniel; KAHN, Robert. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1976. (cap. 2 e 3)

THOMPSON, James; McEWEN, W. Objetivos organizacionais e ambiente. In: In: ETZIONI, Amitai (Org.) Organizações complexas. São Paulo: Atlas, 1971.