RESUMO: O desenvolvimento de novos produtos, sejam eles de software ou não, nas organizações é sempre pautado por riscos durante o desenvolvimento e após sua entrega, no ambiente competitivo que temos não há muito espaço para improvisação, forçando com que as organizações busquem cada vez mais por um processo mais organizado na criação de seus produtos e projetos. O gerenciamento de risco entra neste cenário como mais uma ferramenta para garantir o sucesso dos projetos, fazendo com que seja possível identificá-los, controlá-los e corrigir as situações do projeto como será demonstrado nos casos práticos utilizados em uma empresa pública de desenvolvimento de software, que através de uma política de gestão de projetos e consequentemente de gestão de riscos consegue atingir resultados satisfatórios em seus projetos.

Palavras Chaves: Risco, Projeto, Gerenciamento, Gestão, Sucesso.

1.   INTRODUÇÃO

Na busca por melhorias, as organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, com isto, torna-se evidente a necessidade de estabelecer metodologias de gestão que busquem de forma contínua o aumento da probabilidade de sucesso de seus projetos. A busca por sucesso nos projetos consequentemente é a busca pelo sucesso da empresa/organização.

O aumento da probabilidade de sucesso dos projetos passa por um gerenciamento de riscos bem-sucedido.

Segundo Molinari (2008, p.142), “Mesmo que você tenha uma fórmula de sucesso aparentemente infalível, não pode descuidar. Se um evento pode ocorrer, devemos estar preparados para ele.”.

Para que o projeto  tenha mais chances de terminar com sucesso, a gestão de riscos deve ser bem-sucedida, para tal é preciso Identificar, Quantificar, Tratar e Controlar o tratamento de riscos.

O tratamento adequado dos quatro elementos da gestão de riscos citados acima, é fundamental para que não haja sustos durante o transcorrer do ciclo de vida do projeto, e caso o risco identificado aconteça, a equipe saberá como tratar e resolvê-lo.

Experiências práticas ajudam a lucidar os bons caminhos para atingir o objetivo do projeto, as vezes aprendemos com boas experiências e também com projetos que não obedeceram os trâmites sugeridos pelas melhores práticas em gestão de projetos, buscaremos demonstrar também além do conteúdo teórico, o que acontece na prática de uma organização que tem um processo em fase de maturação de gerenciamento de projetos.

O gerenciamento de riscos do projeto é o processo que busca identificar todos os riscos que o projeto pode ser submetido. O gerenciamento dos riscos deve ser conduzido de forma precisa, pois através da identificação, tratamento e resposta ao risco servirá de subsídio para contribuir com o sucesso ou fracasso do projeto.

O presente estudo confirma a importância de um bom gerenciamento de risco e demonstra como gerenciá-lo de forma a mitigar os riscos do projeto. Para isso, apresenta referencial teórico relacionado ao gerenciamento de riscos, incluindo conceitos e princípios.

Também indica modelos adequados, que permitam colocar em prática as informações aqui demonstradas, permitindo através de boas práticas que o gerenciamento de riscos seja um fator determinante para permitir ao gestor, correção e atuação rápida e efetiva, para garantir o sucesso do projeto.

2.   GERÊNCIA DE PROJETOS

Segundo PMBOK (2013, p.5), projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

A Gerência de Projetos, conforme PRADO(1999), “É um ramo da ciência da administração que trata do planejamento e controle de projetos. Gerenciar um projeto significa planejar a sua execução antes de iniciá-lo e acompanhar a sua execução”.

O planejamento de um projeto nunca é infalível, há sempre erros no mesmo. No processo de desenvolvimento sempre são detectados erros e diferenças entre o que foi planejado e o que está sendo executado, o período para fazê-lo  e custo que terá.

Um projeto bem administrado traz consigo a “garantia” que a execução não será muito diferente daquilo que foi planejado.

Segundo PRADO(1999), um fato que teve grande influência na ascensão do assunto gerencia de projetos, foi o surgimento da técnica PERT/CPM no final da década de cinquenta. Naquela época a execução de projetos já estava se tornando um fato novo importante e foram realizadas diversas pesquisas sobre a habilidade da execução de projetos.

3.   Planejamento do gerenciamento de riscos

Pode-se conceituar risco como sendo uma quantificação das consequências que poderão ser advindas, caso o projeto se atrase ou estoure orçamentos ou tenha problemas técnicos.

Neste processo é feito o planejamento do gerenciamento de riscos, onde são abordados, planejados e executados as tarefas para gerenciamento dos riscos. Ele deve ser acordado e finalizado logo no início do planejamento do projeto.

Cada projeto possui suas próprias características, isto faz com que este processo seja de suma importância para o projeto, por isto deve-se adorar o plano de risco que mais de adapte ao projeto.

3.1.  Identificação de riscos

É o processo onde são determinados os riscos que podem atingir o projeto, e são descriminados suas características, para que medias possam ser tomadas caso ocorra o risco. A tarefa de identificação deve ser bem detalhada e minuciosa, um risco não identificado pode definir o sucesso ou o fracasso de um projeto.

Muitas empresas não dão a devida importância a identificação dos riscos dos projetos e com isto tem um custo algo em corrigir o projeto para solucionar a ocorrência, ou em muitas vezes têm que encerrar o projeto, devido ao alto custo em dar uma reposta que seja efetiva ao erro ocorrido.

A identificação de riscos é uma atividade que deve ser realizada durante o decorrer do projeto, ela é uma atividade iterativa e crucial para a realização do projeto dentro do prazo, custo e escopo definido, os requisitos tendem a mudar constantemente e consequentemente os riscos também mudam, faz-se a isto é necessário uma vigilância contínua para que toda alteração nos requisitos não tragam surpresas inesperadas que impactem de forma negativa no transcorrer do projeto.

Algumas técnicas podem ser adotadas na atividade de identificação de risco para ajudar na coleta de informações como: Atividades de BrainStorming, Técnica Delphi, Entrevistas, Identificação da causa-raiz, Analise do pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças (SWOT).  Outras técnicas também podem ser adotadas para o estudo de riscos posterior são eles: Diagrama de causa e efeito, Diagrama de sistemas ou fluxograma, e Diagrama de influência.

3.2.  Análise qualitativa de riscos

Neste processo os riscos são identificados segundo sua relevância, é o processo necessário para priorizar riscos para análise ou ação adicional subseqüente, através da avaliação da probabilidade de ocorrência e do impacto caso o mesmo ocorra.

As vezes o custo em dar uma resposta a um risco é muito maior que o impacto que o mesmo causaria, e o mais sensato neste caso é deixar que caso ocorro e se ocorrer, cuide-se apenas no momento, pois as medidas para sanar o prejuízo e os mesmos são simples para o projeto.

3.3.  Análise quantitativa de riscos

Neste processo são analisados de forma numérica o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto, a análise dos riscos é baseada na análise qualitativa de riscos que foram priorizados pelo processo de análise qualitativa de riscos.

É atribuída uma classificação numérica a estes riscos através da análise do efeito desses eventos de risco. Na presença de incerteza, é apresentado também uma abordagem quantitativa para auxiliar na tomada de decisão.

3.4.  Planejamento de respostas a riscos

Neste processo são definidas ações para amenizar os danos e prejuízos causados por um risco identificado, além de ações a serem definidas para reduzir as ameaças dos riscos aos projetos.

O planejamento bem-feito neste processo é fundamental para o sucesso das contrapartidas no caso de ocorrência de um risco, a equipe deve buscar a precisão no detalhamento das medidas para que seja dado sempre uma resposta rápida e na medida certa a qualquer ocorrência de um risco identificado.

Não é incomum a ocorrência de um risco não identificado acontece na execução de um projeto, se o impacto deste risco após sua análise não for grande tende-se a tratá-lo mesmo dentro da equipe, mas se o impacto for grande é comum levá-lo ao conhecimento do escritório de projetos para que medidas emergências sejam tomadas antes da próxima reunião para tratar do projeto, a demora em agir pode contribuir para o fracasso do projeto. 

3.5.  Monitoramento e controle de riscos

Neste processo são definidas ações para controlar a ocorrência dos riscos, o que está sendo feito para que não haja a ocorrência dos riscos e se ocorra, o que foi feito ou será feito para corrigir os danos causados pela ocorrência.

O monitoramento deve ser constante e a avaliação das ocorrências e ações para o tratamento dos riscos deve fazer parte da agenda dos gerentes de projetos, a análise do custo/benéfico em mitigar ou protelar uma ação de correção de um risco deve ser diretamente ligada ao tamanho do impacto e custo causado no projeto e o custo para realizar as tarefas pertinentes a reparar o dano causado.

3.6.  Contextualização do Problema

Em gestão de projetos não é correto dizer o que é mais importante para o sucesso de um projeto, a somatória de fatores internos e externos ao projeto que dirão ao final, se o projeto terá sucesso ou não, mas sem o Gerenciamento de Riscos o projeto terá mais chances de não ser finalizado com o sucesso esperado.

Sem a identificação dos riscos e o tratamento que os mesmos deverão receber, caso ocorram o projeto fica a mercê do improviso, e este tipo de comportamento caracteriza a falta de planejamento pra o sucesso de um projeto e a falta de amadurecimento da instituição que assim age.

Infelizmente um número expressivo de projetos é iniciado e finalizado sem que seja levada em consideração a gestão de riscos do projeto, o improviso é uma prática comum e o desperdício de recursos também.

Mas felizmente a situação vem mudando em nossas organizações, mais e mais organizações vem adotando algum processo organizado de desenvolvimento de seus Projetos, utilizando práticas validadas e aprovadas pelo mercado, e que muito contribuem para a melhoria da qualidade dos produtos entregues.

O gerenciamento de riscos em um projeto traz para a organização o aumento da probabilidade de sucesso em seus projetos, pois os possíveis riscos são identificados, e é feito um planejamento para o tratamento de cada ocorrência, assim a ocorrência de surpresas no decorrer do projeto é menor, e a chance do projeto terminar no tempo, custo e escopo definido aumenta.

Segundo o PMBOK(2013,p.237) “O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto;”, conforme recomendação do PMBOK, com a identificação, análise, plano de respostas, e com o monitoramento e gerenciamento dos riscos do projeto, a probabilidade de um risco ocorrer sem que seja esperado, ou sem que tenhamos o planejamento para dar uma resposta ao mesmo é menor, e isto permite ao gerente de projetos e toda a equipe trabalhar com mais certezas dentro do projeto e permite um tratamento mais positivo dos problemas.

O Gerenciamento de Riscos não resolve todos os problemas na gestão de um projeto, mas sem dúvidas contribui positivamente para o sucesso de um projeto e consequentemente para o sucesso da organização.

4.   Estudo de casos da Prodabel SA

Serão demonstrados 3 casos de gerenciamento de riscos em 3 projetos distintos, as ferramentas utilizadas para fazer o gerenciamento e os resultados obtidos pelo gestor do projeto e a contribuição que trouxe para o sucesso ou insucesso do projeto.

Os processos referenciados foram desenvolvidos por profissionais da empresa Prodabel SA, estes profissionais são da própria empresa com vínculo com clientes da empresa.

A Empresa é certificada com nível F do MPSBR, e possui seu próprio processo de software, que foi baseado nas melhores práticas, metodologias e experiências adotadas pelo mercado.

Formulários adotados: 

·       Relação entre Probabilidade e Impacto do Risco

·       Plano de Risco: São relatados os riscos identificados, descrevento o ID ou identificador do risco, a descrição, a probabilidade de ocorrer, o impacto e a classificação, que é proveniente da relação entre a probabilidade e o impacto

·       Planejamento de resposta ao risco: São descritos o Identificador do risco(obtido no Plano de risco), a resposta ao risco, a contingência e o responsável pela resposta ao risco.

4.1.  CASO 1

SIF - Sistema Integrado de Fiscalização / SIF SISVISA – Projeto Piloto

Objetivo:  Integrar as fiscalizações de Regulação Urbana, Meio Ambiente, SLU e Vigilância Sanitária da Prefeitura de Belo Horizonte através do SIF Piloto. O SIF informatizará as fiscalizações da PBH em uma mesma ferramenta, podendo a PBH retirar relatórios que possam melhorar e agilizar o processo de fiscalização da cidade.

Conclusão do caso: O gerenciamento de riscos do projeto foi concluído com sucesso, alguns riscos identificados ocorreram durante o projeto e se não tivessem sido identificados e tratados o sucesso do projeto seria comprometido. O mapeamento feito pelo gerente do projeto contribuiu de forma decisiva para a garantia de sucesso do projeto.

O risco com IDs 1 e 6 ocorreram seriam decisivos para o sucesso do projeto, mas como foram identificados, classificados e mensurados, quando ocorreram já era esperado, e a equipe junto com os patrocinadores e escritório de projetos da empresa trabalharam em conjunto para que o projeto continua-se sendo desenvolvido conforme o planejado.

Apesar da identificação de possibilidade de perda de algum recurso humano do projeto, o que não se esperava era a possibilidade de perder o gerente do projeto, a possibilidade ocorreu no decorrer do projeto, mas foi contornada pela diretoria da empresa que não permitiu a troca do recurso até que o projeto tenha sido finalizado, com isto garantiu que o gerente que iniciou o projeto continua-se responsável por ele até o encerramento do mesmo.

Quanto ao cronograma, o mesmo foi refeito para adequar as reais necessidades para o desenvolvimento do projeto, os requisitos foram reavaliados e com isto o tempo real para desenvolvimento foi adequado a realidade, a equipe também foi redistribuída para atender o projeto conforme as necessidades de prioridade da empresa.

4.2.  CASO 2

RPA – Repasse de Pagamentos a Autônomos

Objetivo: Desenvolver um sistema para gerenciamento e controle dos pagamentos de profissionais autônomos da SMSA – Secretaria Municipal de Saúde.

Conclusão do caso: O gerenciamento de riscos do projeto RPA, não foi realizado de forma satisfatória, apesar de ser um projeto piloto da empresa, não teve o acompanhamento necessário para o sucesso do mesmo.

Poucos riscos relevantes ao desenvolvimento do sistema foram levantados, e os poucos que foram identificados o planejamento de respostas aos mesmos não foi realizado de forma correta.

A não identificação do risco de alterar requisitos de segurança de acesso ao sistema, resultou em um atraso de 6 meses ao projeto.

A não identificação do risco de não haver ambiente de homologação do sistema, resultou em um atraso de 2 meses ao projeto.

A não identificação de uma resposta ao risco de perda de recursos humanos, contribuiu com um atraso de 3 meses ao projeto.

A não identificação do risco de substituição do usuário responsável para testes durante as férias do mesmo, contribuiu com o atraso de 1 mês no projeto.

O planejamento de risco foi realizado de forma ineficaz o que quase culminou com o cancelamento do projeto.

A gerente de projetos não teve como agir de forma eficaz, dando as respostas necessárias em tempo hábil aos riscos que ocorreram, pois os mesmos não haviam sido levantados, a falta de experiência da equipe foi determinante para os erros ocorridos, mas também o acompanhamento do escritório de projetos não ocorreu como deveria.

4.3.  CASO 3

SMODO - Sistema de Monitoramento Vetorial da Dengue por Ovitrampa

Objetivo: Subsidiar o processo de aquisição de software para o desenvolvimento de um sistema que terá como objetivo principal o gerenciamento dos processos de utilização das armadilhas para captura de ovos do mosquito Aedes aegypti e outros, pela SMSA – Secretaria Municipal de Saúde, incluindo a utilização de dispositivos móveis para coleta das informações. Contemplará também, análise de requisitos de software, desenvolvimento / customização, treinamento e implantação do software.

Conclusão do caso: O gerenciamento de riscos do projeto SMOOD, foi realizado de forma satisfatória, os principais riscos foram identificados pelo gerente de projetos, e as respostas definidas de forma a atender as necessidades dos envolvidos e do projeto.

A falta de experiência do gestor do projeto em aquisição poderia ser um fato negativo para o projeto, já que o mesmo possuía um módulo que foi adquirido pela empresa, mas o gerente de projetos buscou de forma eficaz junto a superintendência o apoio de outro gerente de projetos especializado em gestão de aquisições, a atitude proativa do gestor, agindo antes da fase de aquisição permitiu ao mesmo adquirir  os conhecimentos necessários para a fase de aquisição, e quando a mesma aconteceu não houve problemas.

Não foi identificado no projeto o risco de membros da equipe estarem sobrecarregados com atividades de sustentação/manutenção de sistemas antigos, o que possibilitou pequenos atrasos em algumas tarefas, a impossibilidade de agregar outros recursos a equipe ou de transferir tarefas para outras pessoas, fez com que a equipe trabalha-se sobrecarregada e em alguns momentos tiveram que paralisar as tarefas do projeto para atender as demandas de sustentação que eram urgentes.

Mas a não identificação do risco citado não teve um impacto muito grande no projeto, e o mesmo terminou dentro do prazo de tolerância que segundo o PSP – Projeto de Sofware da Prodabel SA é de 10% do tempo limite do projeto.

5.    Conclusão

Foi demonstrado neste trabalho, através de referencial teórico e utilizando o exemplo de três casos reais de gestão de riscos a importância e características que envolvem o gerenciamento de riscos, tendo como base o PMBOK e outros autores consagrados.

Com o mercado cada vez mais competitivo, as organizações buscam a cada momento uma maior eficiência e diferenciais para melhorar o processo de trabalho e qualidade de seus produtos e seus projetos, e casa-se plenamente com isto o gerenciamento de processos segundo os moldes do PMBOK.  As melhores práticas em gerenciamento de projetos nada mais são que um conjunto de conhecimentos intrínsecos de profissionais diversos, que foram validadas e aplicadas situações diversificadas, moldando assim, uma prática de gestão de projetos eficaz e condizente com as necessidades atuais do mercado.

Os estudos de caso demonstrados no trabalho, é uma síntese grosseira de experiências cotidianas em nossas organizações, demonstram como deve ser levado a sério o gerenciamento de riscos, entre os três projetos, um tratou o gerenciamento de riscos com certa displicência, o que por muito pouco não fez com que o projeto tenha sido cancelado pelo patrocinado. Entretanto os outros dois projetos que trataram o gerenciamento de riscos com a importância que tem, assim como os outros processos de gerenciamento de projetos, não sofreram maiores problemas com os riscos ocorridos durante o seu desenvolvimento, o que prova a importância que a empresa e seus gerentes de projetos vem dando a todos os processos existentes na difícil tarefa de gerenciar projetos com qualidade e eficiência.

É demonstrado no trabalho que a prática de gerenciamento de projetos em uma organização torna-se um divisor de águas, e na medida que os profissionais da empresa se qualificam e o processo de gestão de projetos fica mais maduro, os projetos e produtos passam a ser tratados pelos clientes com algo mais sério e não apenas uma promessa, como há uma interação entre os gerentes de projetos, equipe, clientes e patrocinadores, os projetos deixam de ter o caráter de incerteza e passam a ter o status de profissionalismo e organização, e o gerenciamento de riscos, assim como os demais processos existentes no PMBOK, é uma ferramenta, que bem utilizada veio  para ajudar ao gerente de projetos e todos os envolvidos a minimizar as chances de surpresas desagradáveis durante o desenvolvimento do projeto, e caso venha a acontecer, permite a esses o tratamento eficaz, contribuindo para um projeto bem-sucedido.

O gerenciamento de riscos assim como todo o processo de gestão de riscos, não é a solução para todos os problemas, mas certamente contribui para o sucesso de muitos projetos e melhoria da qualidade de todo o processo de gerenciamento de projetos.

6.               REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos. 5 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

MOLINARI, L. Testes Funcionais de Software. Florianópolis: Visual Books, 2008.

PRADO, DARCI SANTOS DO. Gerência de projetos em tecnologia da informação. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.

PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 5ª. ed. - EUA: Project Management Institute, 2013.