RESUMO: O desenvolvimento de pessoas envolve a capacidade de aprender do indivíduo, já o treinamento é um meio para alavancar o desempenho do cargo que oportuniza a transmissão de informações/conhecimentos, atitudes e habilidades. No Ministério Público mineiro a principal estratégia de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) é o plano de carreiras. Através do método hipotético-dedutivo fizemos uma análise dos componentes do plano de carreiras em tela a fim de resolver a seguinte hipótese: ser hábil ou não a afastar os efeitos negativos trazidos pela estabilidade funcional. O plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa/instituição. O desenvolvimento nessa carreira far-se-á por progressão e promoção. A progressão e a promoção horizontal não são objetos desse estudo, já a progressão por pós-graduação e a promoção vertical dialogam diretamente com T&D. A progressão por conclusão de curso de pós-graduação visa à prestação do serviço público com maior eficiência e competência, já a promoção vertical é o melhor elemento do plano de carreira no desenvolvimento de pessoas, por visar o T&D de pessoas numa ótica de aperfeiçoamento continuado. Trazemos também a motivação como o marco inicial para o sucesso de um programa de T&D, motivação essa que está contida na possibilidade de ascensão na carreira e ganho financeiro que o programa possibilita. Conclui-se que o desenvolvimento de pessoas pautado no aprendizado e qualificação como requisitos para o avanço na carreira apresenta-se como satisfatório meio de vencer os efeitos indesejáveis que a estabilidade acarreta.

Palavras-chave: Servidor Público. Treinamento e Desenvolvimento. Motivação. Carreira. Estabilidade.

Introdução 

Os principais desafios da Gestão de Pessoas rumo a um futuro promissor são: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter e monitorar pessoas. O objetivo deste trabalho é avaliar se o plano de carreira dos servidores públicos do Ministério Público do Estado de Minas Gerais é um instrumento apto a conduzir essa instituição ao pleno desenvolvimento de pessoas. A estabilidade funcional, apesar de ser uma importante conquista para os servidores, mostra-se prejudicial ao desenvolvimento de pessoas, pois desestimula o servidor a aprimorar-se, problema para o qual foi proposta solução. Questiona-se, secundariamente, a forma encontrada pela instituição para fornecer Treinamento e Desenvolvimento (T&D) a seus colaboradores internos. Nesse contexto, pretende-se avaliar se o plano de carreiras em tela é eficaz em vencer esses desafios. Buscou-se confrontar a bibliografia a respeito de T&D com a estrutura de carreiras da instituição, a fim de testá-la.

Inspirados pela lição de Nadler (1983, apud RESENDE, 1991, p. 45) parte-se da conceituação do plano de carreiras em tela, confrontando-o com os elementos de T&D, em busca de resposta à indagação brilhantemente suscitada pelo autor:

A mera existência de um sistema de avaliação de desempenho e de um plano salarial, com aumento por mérito, não garante, de maneira alguma, a obtenção de resultados positivos. De fato, algumas vezes, tais planos de carreira fazem mais mal do que bem.

O Método de abordagem escolhido foi o hipotético-dedutivo, buscando estudar o instituto de forma abrangente, avaliando se o mesmo é apto a corrigir o problema proposto. 

O grande desafio desse trabalho foi trazer um resumo bem estruturado do funcionamento da carreira em estudo, para que fosse didático ao leitor, sem se esquecer de seu objetivo acadêmico, que é aproximar T&D do serviço público, utilizando técnicas da Gestão de Pessoas para solucionar problemas da administração pública.

Dos temas desenvolvidos, os títulos sobre o servidor público e sua remuneração e sobre a estrutura do plano de carreira do Ministério Público pretendem situar o leitor, já os estudos do Impacto no Desenvolvimento de Pessoas, da Progressão por Conclusão de Curso de Pós-Graduação e da Promoção Vertical dispõem-se a solucionar a problematização.         

Ao final apresenta-se a motivação e o treinamento como os combustíveis que dão movimento ao sistema, para concluir se esse plano de carreiras vence ou não os desafios aqui propostos.

O servidor público e sua remuneração

Ao tratar da carreira no serviço público, faz-se necessária uma breve conceituação do servidor e de sua remuneração. Da lição de Di Pietro (2002, p.433) concluímos que servidores públicos são os agentes que integram o quadro funcional da administração pública direta ou indireta, exercendo permanentemente uma função pública em decorrência de relação de trabalho com remuneração paga pelos cofres públicos. A investidura em cargo ou emprego público, segundo a Constituição da República em seu art. 37, inciso II, depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração.

Carvalho Filho (2009, p. 697) nos ensina que vencimento é “a retribuição pecuniária que o servidor percebe pelo exercício de seu cargo”, essa retribuição relaciona-se diretamente com o cargo ocupado pelo servidor: todo cargo tem seu vencimento previamente estipulado. As expressões vencimento-base ou vencimento-padrão também são utilizadas.

Remuneração é “o montante percebido pelo servidor público a título de vencimentos e vantagens pecuniárias. É, portanto, o somatório das várias parcelas pecuniárias a que faz jus, em decorrência de sua situação funcional” (CARVALHO FILHO, 2009, p. 697).

Estrutura do plano de carreira do Ministério Público

Plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa/instituição. Ele é de responsabilidade da empresa. Ao constituir carreiras, a empresa passa a ter um valioso instrumento para o desenvolvimento de seus colaboradores.

Planejamento de carreira, segundo Pontes (2005, p. 333), “é o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionários. O Planejamento de Carreira é da responsabilidade do indivíduo, podendo a empresa auxiliar as pessoas nesse processo.” O autor ainda vislumbra duas formas de se construir uma carreira, a estrutura através de hierarquia de cargos e a estrutura através de segmentos de carreiras.

As principais normas que regem o Plano de Carreiras no Ministério Público do Estado de Minas Gerais são: a Lei Estadual nº 11.181, de 10 de agosto de 1993; a Resolução PGJ nº 50, de 24 de setembro de 2009; a Resolução PGJ nº 43, de 28 de junho de 2012 e a Instrução Normativa CEAF nº 1, de 20 de março de 2012.  Esses textos normativos encontram-se disponíveis no portal da instituição em www.mpmp.mp.br, atos e publicações, atos normativos.

No Ministério Público, carreira tem o seguinte conceito: é o agrupamento de cargos de provimento efetivo, de complexidade e de retribuição crescentes, organizados em níveis, de acordo com os graus de escolaridade, conceito esse atualizado pela nova redação do art. 5º, da Lei n.º 11.181, de 10 de agosto de 1993 que passou a dispor:

Art. 5º Carreira é o conjunto de classes, inicial e subsequente, da mesma identidade funcional, e composta de cargos dispostos hierarquicamente.

Parágrafo único. Classe é o agrupamento de cargos efetivos de igual denominação e com atribuições de natureza correlata.

As carreiras, constituídas em classes, são compostas de cargos de provimento efetivo de Agente do Ministério Público, Oficial do Ministério Público e Analista do Ministério Público.

Do estudo da Resolução PGJ nº 50, de 24 de setembro de 2009, extraímos os seguintes conceitos:

O provimento dos cargos das classes iniciais das carreiras é feito mediante concurso de provas ou de provas e títulos, como dito anteriormente. As classes subsequentes nas carreiras dos cargos serão preenchidas mediante promoção vertical.

O desenvolvimento na carreira do servidor efetivo, em exercício do cargo, far-se-á por progressão e promoção, cumpridas as exigências legais e aquelas estabelecidas em resolução do Procurador-Geral de Justiça, devendo o servidor angariar padrões de vencimento para ascender na carreira. Cada padrão corresponde a um acréscimo de 3,26% no vencimento-base.

Progressão é a concessão de 1 (um) padrão de vencimento ao servidor na mesma classe da carreira a que pertencer, observado o interstício mínimo de um ano de efetivo exercício.

Progressão por conclusão de curso de pós-graduação é a concessão de três padrões na carreira ao servidor que comprovar a conclusão de curso de pós-graduação nas áreas relativas às atribuições funcionais do Ministério Público do Estado de Minas Gerais.

Promoção horizontal é a concessão de dois padrões de vencimento ao servidor na mesma classe da carreira a que pertencer, observado o interstício mínimo de dois anos na classe inicial e de três anos nas classes subsequentes.

Promoção vertical por antiguidade ou merecimento é a passagem do servidor estável à classe subsequente na carreira de determinado cargo, mediante processo classificatório observados o cumprimento de requisitos de posicionamento, de escolaridade, de não ter sofrido punição de natureza disciplinar decorrente de decisão administrativa definitiva nos 2 (dois) anos anteriores à data do edital, de estar em efetivo exercício no cargo e de ter obtido no mínimo 70% (setenta por cento) do total de pontos em cada uma das duas últimas avaliações de desempenho individual.

A tabela de vencimentos dos servidores ativos e inativos dos Quadros de Pessoal dos Serviços Auxiliares do Ministério Público é composta de padrões escalonados verticalmente, segundo índices agrupados por classes. Esses índices vão do padrão MP-01 ao MP-98, dispostos da seguinte forma: Classe E (do MP-26 ao MP-36); Classe D (MP-37 ao MP-50); Classe C (MP-51 ao MP-66); Classe B (MP-67 ao MP-85) e Classe A (MP-86 ao MP-98). O Cargo de Agente, extinto para novos ingressos, iniciava-se no primeiro padrão da Classe E, o cargo de Oficial inicia-se no primeiro padrão da Classe D e o cargo de Analista inicia-se no primeiro padrão da Classe C.

Compete ao Procurador-Geral de Justiça (PGJ) estabelecer as exigências para o desenvolvimento do servidor na carreira, que está fundamentada nas seguintes diretrizes: sistema permanente de treinamento e capacitação; desenvolvimento na carreira, observada a igualdade de oportunidades, o mérito funcional, a qualificação profissional e o esforço pessoal; qualidade no atendimento, no exercício de sua função e profissionalização e valorização do servidor público.

Com essas breves considerações sobre os planos de carreira do Ministério Público apresenta-se o seguinte exemplo: Um servidor Oficial do MP, com 5 anos de exercício, tendo realizado uma pós-graduação terá qual posicionamento? Conforme o explicitado, seu ingresso se deu no padrão MP-37, adquiriu 5 níveis por progressão, alcançou mais 3 níveis pela realização de uma pós-graduação, somou mais 4 níveis a título de promoção horizontal, logo, está posicionado no padrão MP-49, apto a concorrer à classe subsequente, uma vez que o posicionamento mínimo para a promoção vertical nessa classe se dá no padrão MP-48.

As considerações acima foram feitas analisando a carreira de um servidor que cumpre jornada de 7 horas, para os servidores com jornada de 6 horas devemos subtrair 8 padrões nos cálculos.

Impacto no Desenvolvimento de Pessoas

O desenvolvimento de pessoas envolve a capacidade de aprender do indivíduo. Constitui-se em fornecer-lhe a informação principal para que ele seja capaz de buscar novos conhecimentos, habilidades e raciocínios para se tornar mais eficaz no desempenho de suas funções. O professor Chiavenato (2004, p.374) assevera que “o desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras”. Afirma ainda que o desenvolvimento de carreiras é alcançado aliando-se “avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento (T&D) e planejamento de RH” (CHIAVENATO, 2004, p. 375).

Na era da informação, o desenvolvimento organizacional só se torna atingível com o desenvolvimento e treinamento de seus colaboradores, pois as informações e conteúdos mudam a uma velocidade desafiadora.

O desenvolvimento de pessoas recebe uma abordagem tradicional e uma abordagem moderna. Chiavenato (2004, p. 334) as define bem:

(...) abordagem tradicional, na medida em que se seguem o modelo casual (treinar apenas quando surge alguma oportunidade ou necessidade), em esquema randômico (as pessoas são escolhidas aleatoriamente), em uma atitude reativa (apenas quando existe um problema ou necessidade), em uma visão de curto prazo (visando apenas ao problema imediato), baseado na imposição (as pessoas não são consultadas), em uma condição de estabilidade (nada muda) e de conservação (manter o status quo) e visando ao permanente e definitivo.

Mas, por outro lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem moderna, na medida em que seguem um modelo planejado (treinar como parte de uma cultura), em um esquema intencional (treinar todas as pessoas), em uma atitude proativa (antecipando-se às necessidades), em uma visão de longo prazo (visando o futuro), baseado no consenso (as pessoas são consultadas e participam), em uma condição de instabilidade e mudança (tudo deve mudar para melhor) e de inovação e criatividade (para construir um futuro melhor) e visando ao provisório e mutável. As organizações estão migrando rapidamente da abordagem tradicional para a abordagem moderna.

Acredita-se aqui que a abordagem moderna seja a melhor configuração para vencer os desafios da tecnologia da informação e da globalização do mercado, que fazem com que os conteúdos se alteram muito rapidamente.

Analisando os elementos que compõem a carreira em tela, nota-se que a progressão e a promoção horizontal destinam-se ao avanço na carreira, observando-se o zelo funcional, a eficiência na execução de tarefas e avaliação do desempenho satisfatória, fugindo, portanto, do objeto de estudo deste trabalho, que foca no Treinamento e Desenvolvimento. O enfoque se dará nos elementos progressão por pós-graduação e promoção vertical, que serão mais bem detalhados nos itens seguintes. 

Progressão por Conclusão de Curso de Pós-Graduação

A Progressão por conclusão de curso de pós-graduação constitui importante recurso no desenvolvimento de pessoas. Visa à prestação do serviço público com maior eficiência e competência, com os objetivos de atender ao interesse público e trazer efetivo aproveitamento intelectual para o colaborador e para a Administração.

São aceitos os programas de mestrado e doutorado, os cursos de pós-graduação lato sensu em nível de especialização e o denominado MBA (Master of Business Administration).

Conforme disciplina a Resolução PGJ nº 43, de 28 de junho de 2012, são aceitos até dois cursos de pós-graduação, podendo apenas um deles ser curso lato sensu. Para cada título apresentado haverá um incremento de três padrões no vencimento do servidor, totalizando 9,78% de aumento no vencimento básico.

A realização deste aperfeiçoamento é, via de regra, externa à instituição e o controle de conteúdo é feito por comissão que avalia a relevância do curso para o desempenho do cargo, conforme orienta a Instrução Normativa CEAF nº 1, de 20 de março de 2012.

Esse programa de treinamento visa desenvolver as habilidades das pessoas, para capacitá-las melhor no seu trabalho.

Promoção Vertical

A promoção vertical, disciplinada pela Resolução PGJ nº 50, de 24 de setembro de 2009, é o mais eficaz elemento do plano de carreira para o desenvolvimento de pessoas, por almejar o treinamento e desenvolvimento de pessoas numa ótica de aperfeiçoamento continuado. Ela se dá através de editais de promoção que ocorrem duas vezes ao ano em que são elegíveis os servidores que estão posicionados no final de suas classes e que cumpriram os requisitos necessários, inclusive os de aprimoramento.

Quanto mais elevada a classe, maior o nível de escolaridade exigido. Exemplificando: para ascender à Classe C, o Oficial de nível médio deverá ter concluído um curso superior; para ascender à classe B o servidor deverá ter concluído uma pós-graduação e para ascender à suspensa classe A o servidor deverá apresentar duas pós-graduações lato sensu ou uma stricto sensu.

Além dos requisitos de escolaridade a concorrência se dá através de títulos obtidos em formação continuada. São aceitos cursos, congressos, seminários, palestras e eventos afins, de desenvolvimento técnico e intelectual; cursos regulares, que não tenham sido usados como requisito de escolaridade; publicação de artigos, ensaios, editorial e capítulo de livros e publicação de livros. Os itens de aperfeiçoamento são pontuados de acordo com tabela específica, que os gradua conforme a carga horária e a aplicabilidade ao serviço público.

Ao dissertar sobre a motivação e o treinamento, discorreremos brevemente sobre a Escola Institucional do MP, importante ferramenta que une T&D ao plano de carreira.

A Motivação e o Treinamento

Como convencer um servidor estável a se qualificar? A motivação é o início da resposta.

A motivação é o meio pelo qual o aprendiz atinge de modo espontâneo os objetivos propostos pelo programa de capacitação. Segundo Ribeiro (2012, p. 26) é “aquilo que é capaz de levar alguém a determinada forma de comportamento”.

O autor enumera os seguintes pontos para um treinamento bem sucedido (RIBEIRO, 2012, p.26):

Qualificação e experiência do corpo docente;

Vantagens efetivas oferecidas pelo programa, tais como:

Oportunidades de promoção e carreira na empresa,

Aquisição de novos conhecimentos, habilidades e atitudes,

Aumento de produtividade no trabalho,

Equipamentos, instalações e recursos didáticos adequados;

Estímulos à competição sadia entre os aprendizes, de modo que os objetivos do programa de formação sejam alcançados.

Um dos maiores desafios dos gestores de pessoas no serviço público é justamente motivar o servidor a se qualificar, uma vez que a estabilidade funcional, alcançada após três anos de exercício do cargo, tem como efeito colateral a estagnação do profissional. Nesse diapasão, o desenvolvimento de pessoas pautado no aprendizado e qualificação como requisitos para o progresso na carreira apresenta-se como satisfatório meio de vencer os efeitos indesejáveis que a estabilidade acarreta.

Uma vez motivado a se qualificar pela possibilidade de ascender na carreira, o servidor se depara com o treinamento. Da lição de Chiavenato (2004, p. 355) extrai-se: “o treinamento era visto como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho a partir dos cargos ocupados”. Considera-se hoje não apenas isso. O treinamento passa a ser um meio para alavancar o desempenho do cargo que oportuniza a transmissão de informações/conhecimentos, atitudes e habilidades.

Certo conceitua (1994, p. 274, apud CHIAVENATO, 2004, p. 355):

Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos.

Da lição de Chiavenato (2004, p. 355) extraímos que o treinamento é um processo composto por quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. A grande aposta da instituição para a implementação dessas quatro etapas foi a criação da Escola Institucional, criada pelas Resoluções PGJ nº 59/2011 e nº 60/2011, com cursos voltados para os desafios concretos do Ministério Público nas diversas áreas de atuação e atentos à necessidade de uma formação continuada.  

A qualificação pessoal na instituição pode ser buscada tanto externamente quanto internamente. Internamente é essa escola que atua em ações educacionais tanto no ambiente tradicional, oferecendo cursos e palestras presenciais, quanto no ambiente de aprendizagem virtual, pelo qual, além de disponibilizar conteúdo próprio, também veicula conteúdo outrora presencial, alcançando os colaboradores do interior e os demais que não puderam comparecer ao evento ao vivo.

Para obter o máximo dos programas de treinamento, Chiavenato (2004, p. 355) aponta: “o importante é relacionar a programação do treinamento com os objetivos estratégicos do negócio”. Nesse quesito acerta a Escola Institucional, pois tem entre seus objetivos alinhar-se às diretrizes e projetos aprovados no Planejamento Estratégico do Ministério Público do Estado de Minas Gerais.

Em termos de motivação e treinamento, a administração entra com bons cursos apresentados pela referida Escola e o servidor entra com seu interesse em realizá-los, visando seu avanço na carreira. Toda qualificação alcançada pelo servidor converte-se, como já dissemos, em pontos que serão utilizados para concorrer a classes superiores na carreira através da promoção vertical. A administração por sua vez, consegue qualificar seu corpo de colaboradores conforme suas necessidades.

Conclusão

Como demonstrado, o plano de carreiras pauta-se na excelência dos serviços prestados, ao premiar o servidor eficiente com progressões e com promoções horizontais. Pauta-se também na qualificação desse servidor ao premiá-lo por progressões por pós-graduação e promoções verticais.

O treinamento é a fonte que alimenta o binômio eficiência/qualificação, pois enriquece o capital humano da organização. Como a instituição não tem fins lucrativos, a lucratividade converte-se em melhor prestação de serviços à comunidade.           

O avanço na carreira para quem se qualifica é um importante instrumento de motivação, pois estimula o colaborador a se qualificar. Os cursos da Escola Institucional, por sua vez, atendem em qualidade e conteúdo, porém, correr-se-ia o risco de torná-los desprestigiados caso fatores de motivação não estivessem presentes a impulsionar a realização dos conteúdos propostos. Afirma-se aqui que os elementos da carreira que visam à qualificação são os principais fatores de motivação de que o servidor dispõe. Além disso, resolvem o problema do desinteresse em se qualificar trazido pela estabilidade funcional.

Recentemente a promoção vertical passou por uma limitação de percentual de servidores por classes, fator que tem um lado positivo, pois acirra a concorrência dos servidores que almejam as classes superiores, fazendo-os buscar melhor qualificação para se destacarem da concorrência. Porém, essa limitação pode ser extremamente prejudicial em um cenário de saturação das vagas, em que o servidor, por não ter expectativas de ascensão às classes superiores, fica desestimulado a qualificar-se, o que pode jogar por terra todo o sistema de T&D da instituição.

Conclui-se, portanto, que a possibilidade de ascensão na carreira impulsionada por uma fonte de treinamento oferecida pela própria instituição é meio idôneo de garantir o desenvolvimento de pessoas e corrigir as distorções causadas pela estabilidade funcional. O desenvolvimento de pessoas na instituição baseia-se em dois pilares: a eficiência dos serviços prestados e a qualificação dos colaboradores. O combustível que impulsiona esse sistema é o treinamento, motivado pela possibilidade de avanço na carreira.