RESUMO: O presente artigo trata da gestão de pessoas em gerenciamento de projetos no setor público brasileiro. O artigo teve como objetivo principal, a presente pesquisa tem como objeto principal o estudo a identificação e a descrição dos problemas mais citados pela academia científica, no que se refere à gestão de pessoas na administração pública no Brasil, o que foi feito através de revisão bibliográfica. Em seguida, após a construção do quadro de problemas identificados, será realizada uma análise à luz do capítulo 9 do Guia PMBOK, verificando quais são os problemas no setor público que mais impactam a gestão e o gerenciamento de projetos na administração pública brasileira.  Após isso, apresentar possíveis soluções ou sugestões para a melhoria da gestão de pessoas no setor público. Os objetivos específicos da pesquisa são: (a) realizar um panorama sobre as condições de gestão de pessoas na Administração Pública e (b) apresentar alternativas que permitam minimizar problemas na gestão de pessoas em gestão de pessoas no setor público. A metodologia utilizada será uma pesquisa de natureza bibliográfica, na qual serão realizadas uma seleção de artigos científicos e livros de diversos autores relativos ao tema da pesquisa. A justificativa desse trabalho está na necessidade de se conhecer os pontos cruciais que influenciam negativamente na implementação do gerenciamento de projetos, ferramenta tão importante utilizadas nos tempos atuais, como de as instituições melhorarem os serviços públicos prestados para a população.

Palavras-chave: gerenciamento de projetos; gestão de pessoas no setor público; motivação.

SUMMARY: This article deals with the management of people in project management in the Brazilian public sector. The main objective of the present article is to study the identification and description of the problems most cited by the scientific academy in the management of people in the public administration in Brazil, which was done through a review Bibliographical Then, after the construction of the identified problem framework, an analysis will be carried out in the light of chapter 9 of the PMBOK Guide, verifying which are the problems in the public sector that most impact the management and the management of projects in the Brazilian public administration. After that, present possible solutions or suggestions for improving the management of people in the public sector. The specific objectives of the research are: (a) to carry out an overview of the conditions of people management in the Public Administration and (b) to present alternatives that allow to minimize problems in the management of people in people management in the public sector. The methodology used will be a research of a bibliographic nature, in which a selection of scientific articles and books by several authors related to the research theme will be carried out. The justification for this work is the need to know the crucial points that negatively influence the implementation of project management, an important tool used in the current times, and for the institutions to improve the public services provided to the population.

Keywords: project management; Management of people in the public sector; motivation.

SUMÁRIO: 1. INTRODUÇÃO; 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA; 3. PROBLEMA INVESTIGADO; 4. METODOLOGIA; 5. DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS; 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS; 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1.    INTRODUÇÃO

Desde o princípio, o setor público brasileiro é criticado pela má qualidade dos serviços prestados à população em geral. As críticas são legítimas diante de tantos casos de desrespeito aos direitos mais elementares do cidadão. Associado a isso, casos de corrupção dominam o noticiário nacional e as soluções parecem distantes e insatisfatórias.

Diante deste cenário tão desafiador, o que está claro é a necessidade de transformações capazes de mudar esta realidade tão precária, desoladora e desmotivante. Para ser sustentável, esta mudança deve partir da natureza do sistema público, do seu cerne, das suas células mais profundas e essenciais, das pessoas que o representam: os seus servidores e agentes públicos.

Não é possível imaginar grandes avanços em termos de gestão pública sem levar em conta o fator humano que, por ser o recurso mais elementar de movimento da máquina pública, termina por ditar os rumos nesta seara.

Assim sendo, a presente pesquisa tem como objeto principal o estudo da identificação e a descrição dos problemas mais citados pela academia científica, no que se refere à gestão de pessoas na administração pública no Brasil. Em seguida, após a construção do quadro de problemas identificados, será realizada uma análise à luz do capítulo 9 do Guia PMBOK, verificando quais são os problemas no setor público que mais impactam a gestão no gerenciamento de projetos na administração pública brasileira.  Após isso, apresentar possíveis soluções ou sugestões para a melhoria da gestão de pessoas no setor público. Os objetivos específicos da pesquisa são: (a) realizar um panorama sobre as condições de gestão de pessoas na Administração Pública e (b) apresentar alternativas que permitam minimizar problemas na gestão de pessoas em gerenciamento de projetos no setor público.

A metodologia utilizada será uma pesquisa de natureza bibliográfica, através de revisão da literatura a respeito do tema gestão de pessoas em gerenciamento de projetos no setor público. Os artigos escolhidos em publicações brasileiras serão estudados e confrontados a fim de se obter opinião referente ao tema proposto.

A justificativa desse trabalho está na necessidade de se conhecer os pontos cruciais que influenciam negativamente a implementação do gerenciamento de projetos, ferramenta tão importante utilizadas nos tempos atuais, como forma das instituições públicas melhorarem os serviços prestados para a população.

2.    REVISÃO DA LITERATURA
BREVE APANHADO HISTÓRICO

As últimas duas décadas do século XX, iniciada na gestão do presidente Fernando Henrique Cardoso, através do Ministério de Administração e Reforma do Estado (Mare), foram marcadas por mudanças significativas nos modelos de administração pública. O objetivo é buscar uma maior eficiência dos processos públicos. Em 1990, foi criado o Subprograma da Qualidade e Produtividade da Administração Pública, com a finalidade de implantar programas de qualidade e produtividade nas entidades e instituições públicas, buscando torná-las mais eficientes na gestão dos recursos e no atendimento às demandas da sociedade. (FILARD et all, 2016)

Em diversos países, a administração pública passou por reformas significativas a partir da década de 1980, devido à globalização dos mercados e a falência do modelo intervencionista de Estado, sujeito ao desequilíbrio fiscal e à ineficiência operacional em um cenário de crescente complexidade e competitividade. As reformas buscaram a modernização do setor público e a mudança do papel do Estado, que deixa de atuar diretamente na produção de bens e serviços para, então, desempenhar uma função de agente regulador e promotor do desenvolvimento econômico e social (FONSECA et all, 2013)

As reformas estatais empreendidas no Brasil contribuiram para estabelecer a perspectiva gerencialista como forma de superação do modelo burocrático. De tal perspectiva, práticas gerenciais da iniciativa privada foram adotadas como referência para transposição para o setor público, visando à geração de maior eficiência e foco em resultados Dentre as atividades que deveriam ser modernizadas encontra-se a gestão de recursos humanos (RH), até então voltada, no Governo como um todo, para sua função clássica de registro e controle de custos de funcionários. Nesse contexto, iniciativa recente de mudança em políticas de gestão se expressa na edição do Decreto no 5.378/2005, que instituiu o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública). No contexto da gestão de pessoas (GP), tal mudança se consubstanciou na edição do Decreto no 5.707/2006, que instaurou a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) para os órgãos da administração direta, autárquica e fundacional. O normativo introduz a gestão por competências como instrumento de desenvolvimento contínuo dos servidores públicos e alinhamento de suas competências aos objetivos organizacionais. (FONSECA, et all, 2013)

GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Existem vários desafios para as organizações públicas referentes à gestão de recursos humanos, dentre os quais podemos citar a estabilidade, mudanças constantes de gestores por composições políticas, pessoas não capacitadas para o cargo, adequação à velocidade de mudanças no ambiente, processos e práticas de gestão, entre outros. (VIEIRA, 2015) 

A gestão de projetos tem sido de fundamental importância para implementar os programas de qualidade no setor público. Para isso, é necessário enfatizar que a melhoria da qualidade somente é conseguida por meio de um esforço mútuo por parte de todos os trabalhadores. Portanto, é fundamental cultivar uma mentalidade de qualidade (cultura da qualidade) em toda a organização para que os trabalhadores desenvolvam uma maturidade para aceitar o modelo de gestão da mudança. Essa cultura deve vir acompanhada de um eficiente processo de comunicação, respeito e apreço entre os colegas, bem como entre colegas e cidadãos. Cabe aos gerentes agir em regime de parceria com seus subordinados, em vez de obstruir o sistema de informações na busca de legitimidade e poder. (FILARD et all, 2016) FILARD cita que :

“Os princípios de modelo de gestão pública da qualidade, preconizados no Gespública, são: (i) o servidor público é a mola propulsora para geração da qualidade; (ii) a motivação deve ser o elemento básico para o envolvimento e comprometimento do funcionário; (iii) a propriedade que caracteriza a qualidade no serviço público é a transitividade, isto é, o funcionário repassa para a sociedade os benefícios de sua satisfação com o trabalho e com base em suas relações com o empregador, nesse caso, o Estado; e, (iv) o programa deve envolver objetivos de curto, médio e longo prazos. Todavia, esse modelo de gestão da qualidade é norte-americano e, para ser aplicado, devemos levar em consideração as especificidades da cultura brasileira (...)”

A corrupção no Brasil é mais evidente do que o problema da segurança. Dentre outros malefícios, o desvio de dinheiro público contribui para que servidores públicos sejam mal remunerados e desestimulados, prejudicando o desempenho funcional e o comprometimento com a função. (CAPEZ, 2006)

Em 1997, a Prefeitura de Curitiba implementou um programa de capacitação e desenvolvimento planejados e coordenados. O programa focalizou as competências desejadas com 61 cursos e seminários ministrados aos gestores municipais, totalizando 1.132 horas, 217 turmas e 8.713 participações, numa média de 18,5h por curso e 4,6 participações por funcionário. A capacitação dos gestores municipais foi realizada com o objetivo de transformar a gestão da cidade orientada pelos princípios: pensamento estratégico, para que a organização atinja sua missão na perspectiva de uma visão de futuro; ação descentralizada para aproximar a administração pública da comunidade; atuação intersetorial articulando todas as secretarias e órgãos da PMC; ações compartilhadas, estimulando a co-responsabilidade na gestão de programas e projetos; foco nos resultados, para identificar a melhor relação custo/benefício e o impacto das ações na comunidade. (FÉLIX, 2005)

 A Administração Pública deve realizar um atendimento à população com eficiência, eficácia e efetividade, como a utilização racional dos recursos públicos. Nesse caso, os servidores públicos necessitam compreender e incorporar esses princípios nas atividades que desempenham, e para que isso ocorra, é necessária a adoção de um conjunto de práticas organizacionais que alinhem as estratégias da organização com seus integrantes. (VIEIRA, 2015)

A Gestão Estratégica de Pessoas no setor público é muito importante, tendo em vista que o objetivo dessas instituições é o bem comum, a satisfação dos cidadãos frente aos serviços prestados, sendo necessários servidores públicos capacitados, motivados e integrados com as estratégias da organização. Desta forma, a Gestão de Pessoas deve estimular a formação do servidor público, tendo como consequência o oferecimento de melhores serviços, usuários satisfeitos, e servidores qualificados. (VIEIRA, 2015)

Por outro lado, os cidadãos exigem mais qualidade dos serviços prestados à população o que leva a forças o setor público a conduzirem mudanças no ambiente de trabalho. Considerando que as instituições públicas são essencialmente instituições prestadoras de serviços, melhorar a eficácia da gestão de pessoas é fundamental para entregar serviços públicos de alta qualidade e, consequentemente, melhor atender o cidadão. Entretanto, a implantação de mudanças na gestão de pessoas em organizações públicas enfrenta barreiras que muitas vezes não existem no setor privado, como o contrato de trabalho diferenciado, a falta de autonomia para recompensar e punir, e pouca preocupação com a comunicação. (MARQUES, 2016)

Ao analisarem os modelos desenvolvidos por Porter e Lawler II (1968) e Locke e Latham (2002) relacionando metas, esforço, desempenho e recompensas, explicam que as recompensas externas, quando atreladas a desempenhos, podem gerar satisfação nos funcionários. Segundo os autores, um fator extrínseco associado aos desafios de superar uma meta e de atingir elevado desempenho, pode gerar sensação de realização, promovendo, assim, motivação intrínseca. Essa análise permite concluir que a combinação eficaz de fatores motivacionais extrínsecos e intrínsecos tem o potencial de promover satisfação e evitar a evasão de funcionários. (KLEIN & MASCARENHAS, 2016)

GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO

 A gestão de projetos tem sido de fundamental importância para o sucesso das organizações em geral. Sendo assim, atualmente, as boas práticas de gestão adotadas pelo meio empresarial tem sido cada vez mais absorvidos pela Administração Pública dentre elas destacam-se algumas técnicas de gerenciamento de projetos aplicadas com sucesso em empresas, como o PMBOK® por exemplo, e que tem sido utilizadas no setor público para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocação de recursos, diminuir as surpresas e trazer maior eficiência à administração como um todo. (RABENSCHLAG, 2012)

No entanto, todo esse avanço não conseguiu minimizar os riscos no processo de projetos nas organizações públicas em geral, que em virtude de suas características peculiares e por uma série de fatores, não possibilitam a plena adoção de modernas ferramentas de gestão. Sabendo-se da importância de uma boa gestão de projetos nas organizações é fundamental o conhecimento dos pontos problemáticos que podem prejudicar a aplicação desse tipo de ferramenta em entidades do setor público. (RABENSCHLAG, 2012)

Segundo o Guia PMBOK® , gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O grande desafio começa em ser capaz de gerenciar e não apenas executar ou, como é comum ouvir-se, “tocar o projeto”. O gerenciamento é um processo estruturado, com aplicação de um método que implica em levantar necessidades e identificar prioridades entre escopo, tempo e custo.

3.    PROBLEMA INVESTIGADO

Atualmente, o gerenciamento de projetos vem se tornando uma das principais ferramentas utilizadas pelas empresas como forma de sobreviverem nesse mercado tão competitivo. As instituições públicas, também vêm aplicando gestão de projetos como forma de se modernizarem. Diante disso, torna-se importante conhecer os pontos cruciais que influenciam negativamente a implementação do gerenciamento de projetos, ferramenta tão importante utilizada nos tempos atuais, como forma das instituições públicas melhorarem os serviços prestados para a população.  

Nesse contexto o presente estudo busca realizar a identificação e a descrição dos problemas mais citados pela academia científica, no que se refere à gestão de pessoas na administração pública no Brasil, verificando quais são os problemas no setor público que mais impactam a gestão no gerenciamento de projetos, na administração pública brasileira. Nesse trabalho, foram formuladas as seguintes hipóteses: (a) O funcionalismo público não está preparado para trabalhar com os processos de gerenciamento de projetos; (b) A valorização e treinamento dos servidores são as principais alternativas para o êxito da gestão de projetos no setor público.

4.    METODOLOGIA

A metodologia utilizada será uma pesquisa de natureza bibliográfica, através de revisão da literatura a respeito do tema gestão de pessoas em gerenciamento de projetos no setor público. Os artigos escolhidos em publicações brasileiras serão estudados e confrontados a fim de se obter opinião referente ao tema proposto.

5.    DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

O modelo de gestão pública caracteriza-se pela cultura da estabilidade do servidor público, no monopólio da prestação da quase totalidade de serviços em áreas específicas, os baixos salários, a falta de qualificação de pessoal, apego à burocracia, recursos considerados insuficientes, falta de comprometimento, quadro reduzido de servidores, pressão das partes interessadas e inexperiência institucional com programas da qualidade e cultura tradicional de descaso à coisa pública são pontos que devem ser tratados para se obter uma gestão eficiente. Outros aspectos que dificultam a implementação de programas de qualidade na administração pública: (i) excesso de burocracia; (ii) dificuldade em tratar o cidadão como cliente; (iii) corrupção; (iv) arbitrariedade do governo; e (v) atrasos nos procedimentos governamentais. (FILARD et all, 2016)

Portanto, o diagnóstico de riscos, que inclui a identificação e a descrição dos fatores de influência negativa em projetos associadas com a verificação da intensidade desses riscos, contribui significativamente na construção de um plano de gestão de riscos, servindo de base para um gerenciamento de projetos bem sucedido no setor público. (RABENSCHLAG, 2012)

O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto. Embora seja comum falar-se de funções e responsabilidades atribuídas, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.

Estudo realizado por (RABENSCHLAG, 2012), descreve diagnóstico dos principais fatores que podem contribuir negativamente no processo de gerenciamento de projetos numa organização pública. O estudo aponta problema em relação à gestão de pessoas que podem ser desfavoráveis ao êxito de um projeto no setor público. Os problemas encontrados são:

a)    Descrença histórica de servidores públicos e sociedade no êxito de projetos governamentais

b)    Divulgação constante de atos ilícitos praticados por entes públicos, que acaba por dificultar a imagem de seriedade de projetos;

c)    Ausência de estímulo a novas ideias e a existência de apegos burocráticos;

d)    Gestores há muito tempo no cargo, sem atualização profissional;

e)    Existência de cargos com grande volume de trabalho em detrimento de outros com pouco;

f)     Existência de cargos estáveis e não estáveis, de modo a prejudicar a legalidade da composição de uma equipe de projeto;

g)    Problemas com a constante troca de cargos em comissão, dependendo do prazo do projeto;

h)   Carência de mão-de-obra para a destinação específica no trabalho em um projeto e/ou para a concepção de novos projetos

i)     Ausência de um layout favorável a comunicação entre equipes do projeto;

j)      Estruturas hierárquicas que não favorecem uma gestão por projetos.

k)    Políticas de remuneração por desempenho inconsistentes;

l)     Ausência de planos de recompensa atrelados ao êxito de um projeto;

m)  Insatisfação profissional de servidores - falta de motivação

n)   Incongruência entre objetivos pessoais e organizacionais;

o)    Resistência a mudanças no trabalho;

p)    Probabilidade de indicações políticas na equipe sem a consideração do conhecimento técnico necessário.

Todos esses pontos e outros não citados aqui influenciam a adoção de boas práticas em gerenciamento de projetos em organizações públicas. Além disso, em virtude do enfraquecimento decisório das instituições e da função pública em geral, na qual os gestores políticos, não afeitos a teorias administrativas, modelos e métodos inovadores de gestão, conduzem as instituições do setor a uma situação de dificuldade administrativa. (RABENSCHLAG, 2012)

No capítulo 9 do Guia PMBOK, os processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto envolvem as seguintes etapas:

9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos ou desenvolver o plano de recursos humanos tem como objetivo identificar e documentar as funções, responsabilidades, competências necessárias e relações hierárquicas. É a parte que cria o plano de gerenciamento de Recursos Humanos (RH);

9.2 Mobilizar equipe do projeto é obter os recursos humanos necessários para o projeto

9.3 Desenvolver a equipe do projeto: Melhorar as competências e interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

9.4 Gerenciar a equipe do projeto: Acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

Nesse contexto, para obter sucesso na gestão de projetos, é necessário aplicar os conhecimentos apontados no Guia PMBOK o que favorece a obtenção de êxito na gestão de projetos no setor público.

Tomando como parâmetro o capítulo 9 do guia PMBOK, diversos foram os problemas encontrados relacionados à gestão de recursos humanos encontrados no setor público, tanto pelo FILARD et all, 2016, quanto por RABENSCHLAG, 2012. Os principais problemas encontrados foram: dificuldade de tratar o cidadão como cliente, dar feedback, gestores há muito tempo no cargo, sem atualização profissional, existência de cargos estáveis e não estáveis, de modo a prejudicar a legalidade da composição de uma equipe de projeto; Problemas com a constante troca de cargos em comissão, dependendo do prazo do projeto; Estruturas hierárquicas que não favorecem uma gestão por projetos; Resistência a mudanças no trabalho; Probabilidade de indicações políticas na equipe sem a consideração do conhecimento técnico necessário.

Situações como estabilidade no serviço público, resistência à mudanças, pessoas não capacitadas para o cargo e falta de atualização de gestores impactam o planejamento e gerenciamento de recursos humanos em projetos, a qual é a parte que cria o planejamento e gerenciamento de recursos humanos em projetos.

A mudança constante de gestores no setor público por composição política desfavorecem a implementação de projetor, tendo em vista que muitas vezes os gestores que assumem os cargos são pessoas não capacitadas. Outro fato relevante, é a mudança de pessoas no cargo dentro do andamento do projeto, o que desfavorece a continuidade do mesmo. Para que esse tipo de inadequação não aconteça é preciso que as instituições apliquem o disposto na Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP).

O normativo da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) se aplica aos órgãos da administração direta, autárquica e fundacional, e introduz a gestão por competências como instrumento de desenvolvimento contínuo dos servidores públicos e alinhamento de suas competências aos objetivos organizacionais. (FONSECA, et all, 2013)

Por outro lado, a estabilidade e a gestão se concentrar por muito tempo nas mãos de uma única pessoa, também não é benéfica para a organização pública, principalmente se o gestor não se capacita, aprimorando e aperfeiçoando conhecimentos.

A resistência à mudança impacta todas as etapas de gerenciamento de recursos humanos em projetos apresentados pelo Guia PMBOK. (FÉLIX, 2005) APUD Senge (1990:42), diz que existem princípios denominados “modelos mentais”, definidos como “pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e agir”. Senge relata que os processos de mudança nas organizações, embora necessários, nem sempre são bem aceitos e somente mudando a forma de pensar é que se pode modificar políticas e práticas profundamente arraigadas. Segundo ele, só mudando a forma de interagir se possibilita estabelecer visões, compreensões compartilhadas e novas capacidades de ação coordenadas. E os mecanismos de defesa organizacionais podem ser detectados na medida em que os próprios gestores examinem criticamente e mudem a sua própria forma de pensar.

Nas instituições, mudar pessoas significa alterar a maneira como elas trabalham e interagem, implantando novas formas de comportamento em indivíduos e equipes de trabalho. Mas as mudanças nem sempre são percebidas como positivas por essas pessoas e até mesmo para a própria instituição. Com isso, altos índices de resistência comprometem a capacidade de mudar. (MARQUES, 2016)

As organizações que possuem êxito em gerenciar processos de mudanças são aquelas que investem nas pessoas, considerando-as como o mais importante fator de sucesso na implementação de mudanças. Por isso, investem em treinamentos, melhoram a comunicação e com isso diminuem os níveis de resistência à mudança. No entanto, as organizações que gerenciam os processos de mudança sem levar em conta a influência do elemento humano, além de aumentarem as chances de fracasso, comprometem o clima organizacional, pois os gestores que utilizam a coerção para obter adesão à mudança diminuem consideravelmente os níveis de satisfação no trabalho. (MARQUES, 2016)

Outro item importante na gestão de recursos humanos em gerenciamento de projetos está no fato de dar feedback ao servidor referente ao desempenho no seu trabalho, tanto em relação a situações em que ele pode melhorar quanto em ações praticadas por ele que favorece excelente desempenho das suas funções. Importante verificar que a avaliação de desempenho do servidor deve ser realizada de modo impessoal, prevalecendo a avaliação do servidor em detrimento aos anseios da instituição. Para isso, é importante que os gestores sejam treinados para aplicarem a avaliação de desempenho dos seus subordinados.

Uma das funções do setor de Recursos Humanos (RH) é orientar no processo de avaliação de desempenho, de modo a estimular os líderes a alavancar os pontos fortes de suas equipes e orientá-los a prover feedback positivos e construtivos a seus subordinados, de modo a estabelecer uma relação harmoniosa entre este e seus subordinadas, e para propiciar informações para o seu desempenho e o de sua equipe. O feedback é o grau em que o indivíduo recebe informações claras e diretas sobre o seu desempenho, sendo considerado fator motivacional. O funcionário quer ser reconhecido pelo trabalho que realiza, quer se sentir valorizado pelo seu bom desempenho. Proporcionar crescimento, desenvolvimento e perspectiva de progressão no futuro, também é um fator motivacional importante, pois o funcionário se sente mais entusiasmado a trabalhar quando a organização oferece oportunidades de capacitação. (VIEIRA, 2014)

É fundamental que o gestor tenha conhecimento da função que exerce, bem como o que é Gestão de Pessoas, porque esta é uma área que requer capacidade de liderança. A liderança é um fenômeno social necessário para a funcionalidade dos grupos. O líder é quem obtém resultados através de pessoas. É aquele que leva as pessoas a acreditarem na viabilidade de se concretizar um ideal ou objetivo comum. (VIEIRA, 2015)

O sucesso das organizações depende muito do investimento nas pessoas que ali trabalham, com a identificação, treinamento e desenvolvimento, pois são as pessoas que gerenciam, controlam, executam tarefas e processos. A gestão de pessoas, para ser considerada eficaz, deve fazer com que o funcionário se sinta satisfeito e motivado ao trabalho. Para isso, é preciso haver desenvolvimento de pessoal, com treinamento e qualificação adequados. (VIEIRA, 2015)

6.    CONSIDERAÇÕES FINAIS

Comparando a descrição dos diversos autores a respeito de gestão de pessoas no serviço público, observa-se que eles chegaram à mesma conclusão. Qual seja, considerar o elemento humano como o mais importante ator na construção da gestão de projetos em entidades públicas, Da mesma forma, os gestores serem parceiros na construção de um ambiente favorável à mudanças na gestão pública, em que os interesses pessoais, como poder e opressão, sejam sobrepujados em detrimento do interesse em realizar um trabalho de qualidade alinhados aos objetivos da instituição.

Nesse sentido, ao considerar as pessoas como mola propulsora para a implementação de mudanças, as instituições devem investir em treinamento e capacitação dos seus servidores, Além disso, é importante incentivar ambientes de trabalho harmônicos, onde seja possível o servidor ser ouvido em relação aos seus anseios profissionais.

Outro fato importante visto na literatura é a respeito da importância da comunicação entre os gestores e seus subordinados e entre os subordinados e a instituição, no sentido de dar e receber feedback. Os autores relatam que o feedback é tão importante, que serve de fator motivador para os servidores, o que contribui para a diminuição da resistência a mudanças na gestão de pessoas em gerenciamento de projetos no serviço público.

Sendo assim, os objetivos propostos nesse trabalho foram plenamente atendidos, no sentido de ter apontado os principais problemas relacionados à gestão de pessoas no setor público, à luz da literatura consultada. Depois, apresentou sugestões como considerar o servidor como mola propulsora no processo de implementação de projetos. E com isso investir em treinamentos, qualificação, motivação e melhorando a comunicação nas entidades públicas.

Entanto, o tema não se esgota na presente pesquisa, sendo importante que seja dada continuidade aos estudos e ao aprofundamento da reflexão sobre a gestão de pessoas no gerenciamento de projetos no setor público, tendo em vista que há poucos trabalhos relacionados a esse assunto.  

As hipóteses levantadas no presente artigo se confirmaram, tendo em vista que funcionalismo público não está preparado para trabalhar com os processos de gerenciamento de projetos. O que se observou é que o sistema público brasileiro está começando a se modernizar, e com o tempo é possível vislumbrar êxito nesse quesito. A segunda hipótese, também se configurou ser verdadeira, pois a valorização, o respeito, treinamento e qualificação adequados são as principais alternativas para o êxito da gestão de projetos no setor público, no sentido de considerar o fator humano a mola propulsora fator preponderante para a gestão de projetos no setor público.   

7.    REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CAPEZ, Fernando. Os principais problemas da administração pública brasileira. In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, IX, n. 32, ago 2006. Disponível em: <http://www.ambito-juridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura & artigo_id=3311>. Acesso em maio 2017

FÉLIX, Cléa Mara Reis. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro 39(2):255-78, Mar./Abr. 2005

FILARD, Fernando, et all. (Im)Possibilidades da aplicação do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP). Rev. Adm. Pública: Rio de Janeiro, v.  50(1):81-106, jan./fev. 2016

FONSECA, Diogo Ribeiro da; MENESES, Pedro Paulo Murce; FILHO, Antônio Isidro da Silva. Autonomia para gestão estratégica de pessoas no setor público federal: perspectivas de análise e agenda de pesquisa. Rev. Adm. Pública — Rio de Janeiro 47(6):1451-475, nov./dez. 2013

KLEIN, Fabio Alvim; MASCARENHAS, André Ofenhejm. Motivação, satisfação profissional e evasão no serviço público: o caso da carreira de especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental. Rev. Adm. Pública: Rio de Janeiro, v.50(1):17-39, jan./fev. 2016

MARQUES, Antônio Luiz; BORGES, Renata; REIS, Isabella do Couto.  Mudança organizacional e satisfação no trabalho: um estudo com servidores públicos do estado de Minas Gerais. Rev. Adm. Pública: Rio de Janeiro, v.50(1):41-58, jan./fev. 2016

RABENSCHLAG, Denis Rasquin; RORATTO, Rodrigo; DIAS, Evandro Dotto. Fatores de risco no gerenciamento de projetos de TI no setor público brasileiro. Rev. Espacios, v. 33(8), 2012

PMBOK, G. (2008); A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 4ª Ed. Newtown Square: Project Management Institute.

VIEIRA, Sueli Mendes. Gestão Estratégica de Pessoas na Administração Pública: Um Estudo de Caso na Secretaria Municipal de Saúde de Brumado/BA. Revista NAU Social - v.5, n.9, p. 83-95 Novembro 2014 / Abril 2015.