Monografia apresentada à Faculdade UNYLEYA como exigência parcial à obtenção do título de Especialista em Administração de Recursos Humanos no Setor Público. Orientador: JOSÉ ALCEU DE OLIVEIRA FILHO

RESUMO: No cenário contemporâneo, as organizações públicas estão cada vez mais preocupadas com o seu capital intelectual, avaliando os profissionais de forma adequada e profissionalizada, buscando adequá-los às necessidades presentes e futuras. Para tanto, analisar as ferramentas de avaliação de desempenho é de extrema importância, uma vez que é essencial que as organizações invistam e reflitam sobre formas inovadoras de melhorar o desempenho das pessoas. Avaliar o desempenho possibilita fornecer às pessoas feedback sobre o seu trabalho, identificar os pontos fortes, bem como aqueles a serem desenvolvidos. Existem benefícios também para a organização à medida que conhecendo melhor os seus colaboradores, podem subsidiar o desenvolvimento de novos talentos. Acredita-se que a ferramenta avaliação de desempenho possa trazer diferenças para a empresa e para os empregados na superação de metas e objetivos. Este projeto tem como objetivo central de analisar o impacto da avaliação de desempenho com foco em competências e até que ponto ela pode contribuir para melhoria da eficiência organizacional e alcance das estratégias organizacionais com melhores resultados. Para desenvolver a proposta, foi realizada pesquisa qualitativa. Procedeu-se também aos fundamentos da literatura, observando-se as considerações relevantes sobre a avaliação de desempenho, dos métodos, tendências e das metodologias de medida de desempenho, assim como os estudos sobre gestão por competências e gestão estratégica de pessoas.

Palavras-chave: Avaliação de desempenho. Gestão por competências. Gestão estratégica de pessoas.

ABSTRACT: In the contemporary world, public organizations are increasingly concerned about their intellectual capital, evaluating the professionals in a professional way, aimed at adapt them to present and future needs. For this reason, investigate performance’s evaluation is extremely important, because it is essential for organizations to invest and reflect on innovative ways of improving people's performance. Evaluate performance enables the opportunity to give people feedback about your work, identify the strengths, as well as other abilities which has to be developed. There are benefits to the organization, because knowing its employees better, they can contribute to the development of new talents. It is believed that the tool can make the difference to the company and to the employees, because as they really know their job’s focus, they can be recognized for exceeding goals and objectives. The main point of this project is to investigate the impacts of performance’s evaluation, focus on competences and check the improvement of organizational efficiency and strategies to achieve better results. In this context, documentary research was conducted. In seeking a theoretical background, some literature studies were made, noticing relevant considerations on performance evaluation, methods, trends and performance measurement methodologies, as well as studies on skills management and strategic people management.

Keywords: Performance’s evaluation. Competence management. Strategic people management

SUMÁRIO: 1 INTRODUÇÃO. 2 REFERENCIAL TEÓRICO. 2.1 Avaliação de desempenho: métodos e considerações importantes. 2.2 Avaliação de desempenho: ferramenta de diagnóstico ou instrumento de punição. 2.3 Novos Paradigmas para Gestão Estratégica de Pessoas. 3 METODOLOGIA. 4 CONCUSÃO. REFERÊNCIAS.

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, devido às crescentes exigências de qualificação e excelência na qualidade dos serviços demandados pela sociedade, as organizações públicas necessitam de formas inovadoras de gestão. Hoje se fala em gestão estratégica de pessoas e observa-se o reconhecimento da importância dos servidores, independentemente do setor de atuação, para a garantia da motivação e eficiência nos serviços prestados. É preciso sempre atentar para o desenvolvimento das habilidades e destrezas essenciais dos servidores para o êxito dos resultados almejados. Para tanto, analisar as ferramentas de avaliação de desempenho é de extrema importância, uma vez que é essencial que as organizações públicas invistam e reflitam sobre formas inovadoras de melhorar o desempenho das pessoas.

A escolha do tema: “Avaliação de desempenho como instrumento de uma Gestão por Competências e eficiência nos serviços públicos”, surge desse cenário contemporâneo das organizações públicas, uma vez que se observa a preocupação das organizações com o desempenho de seus servidores e com a necessidade de aprimorar as ferramentas e os métodos avaliativos para aumento da motivação e alcance satisfatório de resultados.

No que tange o problema de pesquisa, o questionamento que o presente estudo suscita, refere-se até que ponto a implementação da avaliação de desempenho no setor público, com foco em competências, pode contribuir para melhoria da eficiência organizacional e alcance das estratégias organizacionais com melhores resultados?

A justificativa desta pesquisa consiste na investigação de a avaliação de desempenho como instrumento de uma Gestão por competências e como essa avaliação fará diferença para as instituições públicas, na medida em que contribui para melhoria da qualidade dos serviços prestados, e para os servidores que, ao entenderem seu foco de atuação, poderão ter um aumento na motivação e reconhecimento por superação dos objetivos. Esta questão se torna bastante relevante no cenário contemporâneo, considerando as exigências pela qualificação profissional e a demanda por profissionais de alto desempenho. Avaliar o desempenho possibilita fornecer aos servidores feedback sobre o seu trabalho, identificar os pontos fortes, bem como aqueles a serem desenvolvidos. Existem ganhos também para as organizações à medida que estas, conhecendo melhor os servidores que ali atuam, possam subsidiar o desenvolvimento dos talentos. Assim, estudar este instrumento de avaliação de desempenho e seus impactos torna-se relevante para a empresa tendo em vista o cenário atual no qual as pessoas são o diferencial competitivo da organização.

Com o intuito de destacar a relevância do presente estudo, serão abordados no referencial teórico, alguns métodos e ferramentas de avaliação de desempenho, bem como uma breve evolução histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil. Além disto, este estudo pretende destacar a importância da avaliação de desempenho como forma de atender as expectativas da empresa, do avaliador e do avaliado, contribuindo para o êxito dos resultados almejados e também irá explicitar os novos paradigmas e tendências da gestão estratégica de pessoas.

É importante enfatizar que os modelos de avaliação de desempenho tradicionalmente aplicado nas organizações, não têm se demonstrado efetivos enquanto instrumento de apoio na gestão de pessoas e, muitas vezes, são superficiais ou apresentam critérios de avaliação bastante subjetivos ou “tendenciosos”. Portanto, desta forma, tais modelos de avaliação de desempenho, têm deixado de atender as expectativas tanto dos servidores, que muitas vezes se encontram desmotivados e despreparados, quanto das organizações.

 Frente ao exposto, a avaliação de desempenho tradicional, por ter se demonstrado obsoleta diante das demandas contemporâneas por altos níveis de qualificação e excelência, tem sido desacreditada inclusive pelos próprios servidores, pois, efetivamente, os resultados não têm apresentado indicadores que possam contribuir para o melhor desempenho e desenvolvimento profissional. Por isto, a importância de serem desenvolvidas, no setor público, novas formas de avaliação de desempenho, com foco em competências em busca de melhores resultados.

Com relação ao objetivo geral deste estudo, embasa-se em verificar e analisar até que ponto a implementação da avaliação de desempenho no setor público, com foco em competências, pode contribuir para melhoria da eficiência organizacional e alcance das estratégias organizacionais com melhores resultados.

Referente aos objetivos específicos, serão: pesquisar a relação existente entre a ferramenta avaliação de desempenho e a melhoria do desempenho das pessoas no trabalho, considerando o método de avaliação adequado à realidade organizacional. Além disto, verificar qual a percepção dos servidores públicos e gestores referente a avaliação de desempenho: ferramenta de diagnóstico que visa o desenvolvimento do potencial humano ou instrumento de punição e, por último, destacar os novos paradigmas para a Gestão Estratégica de Pessoas: (benefícios, desafios e tendências) associando a avaliação de desempenho ao desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados.

Em seguida, no que tange a metodologia de pesquisa, foi realizada pesquisa bibliográfica e abordagem qualitativa. Como fonte de consulta utilizou-se livros, reportagens, textos acadêmicos.

Por último, encontram-se as discussões e conclusões acerca do trabalho, além de sugestões sobre a aplicabilidade do tema abordado.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

As crescentes exigências pela qualificação profissional e a demanda por profissionais de alto desempenho têm imposto às organizações públicas formas inovadoras de práticas de gestão, assim como alternativas de melhoria do desempenho dos servidores. Para tanto, analisar as ferramentas de avaliação de desempenho é fundamental, uma vez que é essencial que as organizações invistam e reflitam sobre formas inovadoras de melhorar o desempenho dos servidores. Pretende-se, por meio deste estudo, analisar-se a valorização do capital intelectual e alinhamento dos objetivos individuais e organizacionais. Nas palavras de Rosane Schikmann (2010 apud PANTOJA; CAMÕES E BERGUE, 2010, p.11) as tendências atuais apontam uma transição da administração de pessoal, para gestão de pessoas e dessa para gestão estratégica de pessoas. Atualmente enfatiza-se este último modelo de gestão, demonstrando-se um distanciamento do modelo clássico da Administração Científica, inspirado nos valores de Taylor e Fayol. No modelo tradicional, utilizava-se métodos padronizados para obter das pessoas a máxima eficiência possível, situações que frequentemente ocasionavam desmotivação, desinteresse e um consequente aumento de rotatividade de pessoal. (CHIAVENATO, 2004, p.193). Conforme ensinamentos de Chiavenato (2004), com os novos tempos, as tarefas burocráticas e rotineiras cederam lugar para a inovação e a necessidade de agregar valor às organizações e às pessoas que nelas trabalham.

Atualmente, observa-se que a sociedade vem exigindo do serviço público uma atuação voltada para a eficiência, mas também se enfatiza a eficácia e efetividade da ação governamental. A ênfase relaciona-se não somente aos meios, mas aos fins e resultados, ou seja, a criação de valor público. As práticas exitosas do serviço público não restringem os servidores como simples receptores e reprodutores de informações, mas sim em pessoas dinâmicas, participativas, capazes de proporcionar respostas efetivas à demanda da sociedade. A qualidade é hoje um aspecto fundamental para o desempenho satisfatório dos órgãos públicos. (ROSANE SCHIKMANN, 2010 apud PANTOJA; CAMÕES E BERGUE, 2010, p.11). Para tanto, visando benefícios tanto para os servidores públicos quanto para as organizações públicas, não pode prescindir de uma importante ferramenta de integração: Modelo de Gestão por Competências.

Tal conjunto, entretanto, vem sendo transformado no plano institucional; movimento para o qual ocorrem as transformações constitucionais operadas desde o final da década de 1990 até recentes atos executivos como os Decretos nº 5707/2006 e 7133/2010, que tratam, respectivamente dos temas de gestão por competências e da avaliação de desempenho. (ROSANE SCHIKMANN, 2010 apud PANTOJA; CAMÕES E BERGUE, 2010, p.14).

Como já mencionado, no mundo atual é possível perceber uma constante busca por qualidade, eficiência, redução de custos, superação de metas, aproveitamento do tempo, otimização da produtividade e excelência nos resultados. Para que assim seja, o capital intelectual não pode ser depreciado ou ficar obsoleto. É preciso sempre atentar para o desenvolvimento das habilidades e destrezas essenciais para o êxito do negócio das organizações. Observa-se as transformações vividas no decorrer da Era industrial clássica (surgiu após a Revolução Industrial e se estendeu até meados de 1950), quando as pessoas eram consideradas recursos de produção. Posteriormente na Era industrial neoclássica (se estendeu entre as décadas de 1950 a 1990), as pessoas ainda eram agentes passivos e vistos, muitas vezes, como um problema para as organizações. Foi nesta época que surgiram os Departamentos de Recursos Humanos. Logo após, surgiu a Era da informação, período iniciado na década de 1990 e, atualmente, a gestão estratégica de pessoas. Segundo Chiavenato (2004), os novos papéis, hoje em dia, passam de burocrático para estratégico; de excessivo controle para parceria e compromisso; de reativo e solucionador de problemas para proativo e preventivo, dentre outros.

Segundo Faustino Vicente (2006) agregar valor à gestão pública e obter ganhos em produtividade, está atrelado a investimento em projetos que objetivam a redução de etapas, inovação em cada uma delas e eliminação das engessadas normas de procedimentos, ou seja, eliminar as formalidades que não agregam valores às atividades - fins.

No atual cenário, é possível observar que a Administração Pública está buscando modernizar a sua forma de atuação e a adoção de um modelo de gestão com ênfase em competência, pode gerar resultados significativos.

A proposta da Gestão por Competências propõe-se a refletir na melhoria do desempenho profissional, resultando no alcance dos resultados almejados pela organização e a agregação de valor público. A noção de competência pode orientar, dentre outros fatores, a elaboração de programas de capacitação, levantamento de diagnósticos de necessidade de aprendizagem, dentre outros.

As diretrizes deste modelo consistem em identificar as competências necessárias, verificar as existentes na organização e, a partir daí, identificar o mapeamento das lacunas (gaps) de competências, ou seja, diferença entre as competências necessárias para concretização da estratégia formulada e as competências internas, já disponíveis na organização. O desenvolvimento de competências visa suprir as lacunas entre os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias àquele órgão público e aqueles apresentados pelos servidores. Diante disto, faz-se importante um plano de capacitação para desenvolvimento, por exemplo, das competências técnicas, considerando as potencialidades e a singularidade de cada indivíduo. Em contrapartida, no que tange as competências comportamentais os desafios são maiores e os resultados tendem a ser mais a longo prazo.

De acordo com Dutra (2007), há uma íntima relação entre competências individuais e organizacionais. Na sua visão: “ O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que é mútua a influência de umas e de outras” (DUTRA, 2007, p. 24).

Portanto, ante o exposto, observa-se que o modelo de Gestão por Competências mais do que uma tendência ou forma de gerir pessoas, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos que visa o aprimoramento do indivíduo em suas múltiplas dimensões. Em complemento às ideias explicitadas, destaca-se que a avaliação de desempenho com foco em competências, possibilita a mensuração do desempenho humano na organização, capacitando os servidores no exercício de suas funções e aprimorando a qualidade dos serviços prestados e, consequentemente, o alcance de resultados.

O presente estudo tem como objetivo verificar e analisar até que ponto a implementação da avaliação de desempenho no setor público, com foco em competências, pode contribuir para melhoria da eficiência organizacional e alcance das estratégias organizacionais com melhores resultados.

 O capítulo um irá discorrer sobre a relação entre avaliação de desempenho e a melhoria do desempenho das pessoas no trabalho, considerando o método de avaliação adequado à realidade organizacional. Diante disto, para embasamento do conteúdo, serão apresentados alguns métodos e ferramentas de avaliação de desempenho, bem como uma breve evolução histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil.

Inicialmente é interessante ressaltar a diferença entre empenho e desempenho. Empenho está relacionado ao interesse de fazer algo, ao desejo, compromisso, enquanto o desempenho relaciona-se com a obrigação, recuperação do que estava empenhado, como a pessoa chegou àquele resultado. E faz-se necessário nos processos de avaliação considerar tanto o empenho quanto o desempenho.

Nas palavras de Chiavenato (2004) existem seis processos que englobam a Gestão de Pessoas, que são: processo de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. A avaliação de desempenho é um instrumento que faz parte de um processo de gestão de pessoas denominado “Aplicar Pessoas” (Chiavenato, 2004). A lógica de tal processo relaciona-se à premissa de que os indivíduos precisam ter competências e habilidades adequadas para ocupar determinados cargos nas organizações. Por meio da “Aplicação de Pessoas”, torna-se possível a alocação e o posicionamento dos empregados em atividades compatíveis com suas características. Nesse contexto, a avaliação de desempenho exerce a função de verificar como se encontra a adaptação do profissional aos objetivos da organização e às exigências do trabalho. Constitui, assim, um meio eficaz de solucionar questões relativas ao desempenho e melhorar a qualidade dos resultados.

Chiavenato (2004) define a avaliação de desempenho como a análise sistemática do desempenho de cada empregado, considerando suas atividades, as metas acordadas com a empresa e o seu potencial de desenvolvimento. Os resultados apresentados por cada empregado serão avaliados considerando-se as possibilidades de mudança e o desenvolvimento do potencial humano da organização.

A avaliação de desempenho é processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização e alcance de melhores resultados (CHIAVENATO, 2004).

Bergamini e Beraldo (1988) ressaltam que a avaliação de desempenho deve ser vista como um balizador que irá levantar itens e dados que estejam, em determinado momento, dificultando e impedindo as organizações de aproveitarem e desenvolverem seu potencial humano. Os autores mencionam o instrumento como uma ferramenta de diagnóstico que, quando utilizada corretamente, representará medida útil e primordial.

Lucena (1992) ressalta que a preocupação permanente com o desempenho humano e como torná-lo mais eficaz é o ponto de atenção máxima, uma vez que a qualidade e efetividade dos resultados organizacionais são consequências do desempenho das pessoas.

O capítulo dois deste estudo, apresentará fundamentações com relação a percepção dos servidores públicos e gestores referente a avaliação de desempenho: ferramenta de diagnóstico que visa o desenvolvimento do potencial humano ou instrumento de punição.

Na concepção de Bergamini e Beraldo (1988), a avaliação de desempenho deve atender expectativas da empresa, do avaliador e do avaliado. A organização, na medida em que passa a conhecer melhor seu capital humano, pode detectar possíveis problemas e investir para melhorar tanto a produtividade quanto os níveis de satisfação das pessoas. O avaliador terá a oportunidade de rever a validade de sua técnica de gestão, considerando que seu estilo de liderança influencia a conduta dos empregados. Já o avaliado terá a chance de saber como está sua atuação profissional, aproveitar melhor suas potencialidades e trabalhar para corrigir suas falhas, podendo, assim, contar com mais segurança e qualidade de vida no trabalho e, desta forma, apresentar melhoria nos resultados.

Para que seja efetivamente possível avaliar o desempenho das pessoas no trabalho, os autores lembram que é imprescindível conhecer a dinâmica comportamental de cada empregado, os detalhes do cargo e das tarefas a serem realizadas além das particularidades do ambiente organizacional.

O que ocorre com frequência é que, muitas vezes a avaliação de desempenho pode ser vista como ameaçadora, um instrumento de punição que gera medo e insegurança. É necessário que essa ideia seja desmitificada e que seja possível mostrar às pessoas a avaliação de desempenho como valorizadora dos pontos fortes de cada um e da sinergia humana para o trabalho.

O terceiro capítulo do presente estudo apresentará os novos paradigmas para a Gestão Estratégica de Pessoas (benefícios, desafios e tendências) associando a avaliação de desempenho a uma cultura voltada para resultados.

Nas palavras de Dutra (2007), observa-se atualmente a necessidade de novas formas de gerir pessoas, para atender as demandas do ambiente externo e interno. O aumento da exigência, segundo o referido autor, está não somente atrelado à qualificação ou formação das pessoas, mas a capacidade de resposta para as necessidades das organizações.

2.1 Avaliação de desempenho: métodos e considerações importantes

O capítulo um irá abordar a relação existente entre a ferramenta avaliação de desempenho e a melhoria de desempenho das pessoas no trabalho, considerando o método mais adequado à realidade organizacional.

Nas palavras de Dutra (2007), considerando os processos de globalização, a complexidade e a exigência de maior qualificação nos produtos e serviços, as organizações passam a exigir pessoas com maior autonomia e iniciativa. Segundo o referido autor, é importante haver uma mudança na forma de gerir pessoas. Ele ainda acrescenta que o conceito de competência, compreendido de forma abrangente, permite grande avanço na compreensão da gestão de pessoas na empresa contemporânea. Na concepção de Schikmann (2010 apud PANTOJA; CAMÕES E BERGUE, 2010, p.14), as tendências hoje estão voltadas à gestão estratégica das organizações. Ademais, pode-se mencionar a ênfase na gestão do desempenho, na eficiência e eficácia organizacional. Conceitos estes muito diferentes das décadas anteriores.

Gil (2006) enfatiza que os profissionais da área de Gestão de Pessoas são solicitados a assumir novas responsabilidades. Além disto, precisam desenvolver novas habilidades técnicas e humanas.

Recorrendo a evolução histórica da administração de pessoal, observa-se as transformações vividas no decorrer da Era industrial clássica (surgiu após a Revolução Industrial e se estendeu até meados de 1950), quando as pessoas eram consideradas recursos de produção. Posteriormente na Era industrial neoclássica (se estendeu entre as décadas de 1950 a 1990), as pessoas ainda eram agentes passivos e vistos, muitas vezes, como um problema para as organizações. Foi nesta época que surgiram os Departamentos de Recursos Humanos. Logo após, fala-se da Era da informação, período iniciado na década de 1990. Posteriormente, começam a falar em gestão com pessoas e hoje em gestão estratégica de pessoas. As pessoas, atualmente, deixam de ser consideradas meros recursos e passam a ser agentes ativos, parceiros da organização, fundamentais para que haja uma dinâmica organizacional focada em produtividade, qualidade e competitividade, ou seja, são as responsáveis pelo sucesso da organização. Hoje nota-se que a existência das organizações está atrelada às pessoas.

Rua (1997) faz uma retomada histórica referente às mudanças do modelo de administração pública e verificou-se que somente soluções econômicas não seriam suficientes para superar a inflexibilidade e o conservadorismo da burocracia. As mudanças e modernizações impunham um aumento de flexibilidade, inovação e melhoria de desempenho. É diante deste contexto, que se inicia as medidas de modernização do setor público, resultante no modelo que chamamos de Administração Pública Gerencial. A Reforma Administrativa que ocorreu com a implementação da Emenda Constitucional nº19/1998, instituiu o modelo gerencial que tem o princípio da eficiência como base. Este modelo tem como propósito, o rompimento dos padrões burocráticos e sedimentados e um caminhar rumo a um cenário mais flexível, com a melhoria dos serviços prestados e um aumento da eficiência e da qualificação profissional.

  Carlos Alberto Campos Salles (2007) destaca que é preciso transformar o princípio do desenvolvimento do capital intelectual como sendo responsável pelo sucesso da organização, para o compromisso da área pública em prestar serviços de melhor qualidade aos cidadãos. Observa-se a necessidade de rever a legislação e de se ter maior flexibilidade constitucional, objetivando torná-la menos burocrática e mais objetiva em sua aplicabilidade. Carlos Alberto (2007) ainda acrescentou algumas diretrizes fundamentais para aplicabilidade dos aspectos anteriormente levantados, que são: a valorização e desenvolvimento do servidor; facilitação dos programas de capacitação; ênfase no autodesenvolvimento; qualificação para o crescimento, avaliação periódica de desempenho, dentre outros fatores.

Frente ao exposto, destaca-se a importância de uma cultura voltada para a profissionalização do desenvolvimento e a avaliação do desempenho, como uma grande aliada para o progresso e crescimento, tão demandados atualmente.  

Neste contexto, é possível ressaltar que a aferição do desempenho humano nas organizações é uma ferramenta importante, fornecendo dados que possibilitem o aprimoramento individual e organizacional. Como feedback de uma avaliação de desempenho, os colaboradores podem adquirir promoção, gratificação, realocação, dentre outros.

Chiavenato (2004) define a avaliação de desempenho como a análise sistemática do desempenho de cada empregado, considerando suas atividades, as metas acordadas com a empresa e o seu potencial de desenvolvimento. Os resultados apresentados por cada empregado serão avaliados considerando-se as possibilidades de mudança e o desenvolvimento do potencial humano da organização.

A avaliação de desempenho é processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização (CHIAVENATO, 2004).

Bergamini e Beraldo (1988) ressaltam que a avaliação de desempenho deve ser vista como um balizador que irá levantar itens e dados que estejam, em determinado momento, dificultando e impedindo as organizações de aproveitarem e desenvolverem seu potencial humano. Os autores mencionam o instrumento como uma ferramenta de diagnóstico que, quando utilizada corretamente, representará medida útil e primordial.

Ainda para os referidos autores, a avaliação de desempenho deve atender expectativas da empresa, do avaliador e do avaliado. A organização, na medida em que passa a conhecer melhor seu capital humano, pode detectar possíveis problemas e investir para melhorar tanto a produtividade quanto os níveis de satisfação das pessoas. O avaliador terá a oportunidade de rever a validade de sua técnica de gestão, considerando que seu estilo de liderança influencia a conduta dos empregados. Já o avaliado terá a chance de saber como está sua atuação profissional, aproveitar melhor suas potencialidades e trabalhar para corrigir suas falhas, podendo, assim, contar com mais segurança e qualidade de vida no trabalho.

Bohlander (2005) atesta que os programas de avaliação de desempenho são ferramentas capazes de aumentar a produtividade no trabalho, além de auxiliar no cumprimento de metas organizacionais. O referido autor ainda acrescenta que antes de iniciar um processo de avaliação de desempenho, é preciso coletar todas as informações necessárias, planejar e definir em quais padrões de desempenho a pessoa será avaliada. Definidos os padrões e colhidos os dados, procede-se à etapa de avaliação destes dados no contexto das necessidades da empresa e, por fim, na comunicação dos resultados aos empregados (BOHLANDER, 2005).

No que tange os métodos e ferramentas de desempenho, existem diversos métodos avaliativos capazes de fornecer informações sobre o desempenho do empregado. Cada um deles enfoca um aspecto específico da dimensão do ser humano no trabalho, o que torna nítido, portanto, que algum outro aspecto receba atenção inferior. Assim, é importante ressaltar que existem aspectos positivos e limitações em cada um dos métodos citados.

A escolha do método deverá ser fundamentada pelos objetivos que a organização possui, cabendo aos gerentes avaliar a relação de custo-benefício do método a ser implantado (BOHLANDER, 2005).

Na concepção de Hipólito e Reis (2002) existem quatro tipos de avaliação, a saber:

·     Foco na aferição de potencial: utilizam-se simulações para analisar a adequação futura do profissional, e a base desta avaliação está na tentativa de prever o desempenho potencial de um empregado.

·     Foco na análise comportamental: analisam-se os comportamentos observáveis no ambiente de trabalho, fornecendo feedbacks de desempenho ao profissional. Visa também melhorar o autoconhecimento do empregado.

·     Foco no desenvolvimento profissional: o nível de desenvolvimento do profissional é, nesse tipo de avaliação, a base para atribuição de responsabilidades e definição do grau de complexidade do trabalho que lhe será delegado.

·     Foco na realização de metas e resultados: mensuração do esforço do profissional realizada a partir da observação dos resultados obtidos. As metas e resultados esperados são previamente definidos e, então, sua realização é acompanhada. O resultado esperado deve ser desafiador, embora factível e adequado ao estágio de desenvolvimento do profissional envolvido. Além disso, os resultados e metas devem estar definidos de forma clara, possibilitando às pessoas uma visão de como direcionar seu esforço. Os fatores externos que impactam na realização da meta devem ser estabelecidos previamente, pois tais fatores podem fazer com que algumas metas tenham que ser revistas. Espera-se, desse tipo de avaliação, sincronizar as ações e comportamentos das pessoas com os resultados almejados pela empresa; identificar os obstáculos e as respectivas medidas para superá-los; definir as necessidades de qualificação da equipe e obter dados para subsidiar as políticas de remuneração.

Para Bohlander (2005), os métodos de avaliação de desempenho são classificados em três grandes grupos:

·     Métodos de características de personalidade: são os mais usados apesar da subjetividade que lhes é inerente. Focam na medição de certas características do profissional consideradas importantes à organização. Escalas de classificação gráfica, escalas de padrão misto, método da escolha forçada e método do ensaio são alguns exemplos de ferramentas.

·       Métodos comportamentais: são mais adequados para desenvolvimento por fornecer informações orientadas para ação. Utilizam descrições de comportamento que definem as ações a serem adotadas no ambiente de trabalho, associadas a uma escala. Como exemplo de ferramentas, podem ser citados o método do incidente crítico, o método da lista de verificação comportamental, as escalas de classificação comportamental (ECC) e as escalas de observação do comportamento (EOC).

·       Métodos de avaliação de resultado: vêm ganhando popularidade por enfocarem contribuições mensuráveis e serem, portanto, mais objetivos. Trata-se da avaliação das realizações do profissional em detrimento de seus traços ou de seus comportamentos apresentados, como nos métodos anteriores. Medidas de produtividade e gerenciamento por objetivos são exemplos de ferramenta.

As informações recolhidas no processo de avaliação de desempenho de uma empresa fornecem aos seus gestores dados para melhor tomada de decisão e para identificação de desvios entre desempenho realizado e planejado. Ao mesmo tempo, é de suma importância a avaliação de desempenho dos gestores, uma vez que estes são responsáveis pelos resultados da empresa e por atingir os patamares desejados (NASCIMENTO; REGINATO; ALVES; LERNER, 2007).

2.2. Avaliação de desempenho: ferramenta de diagnóstico ou instrumento de punição

O Capítulo dois irá discorrer sobre a percepção dos servidores públicos e gestores referente a avaliação de desempenho: ferramenta de diagnóstico que visa o desenvolvimento do potencial humano ou instrumento de punição?

Nas palavras de Schikmann (2010 apud PANTOJA; CAMÕES E BERGUE, 2010, p.23), a avaliação de desempenho pode ser um instrumento que vise não somente o indivíduo, mas que também fortaleça o trabalho em equipe e contribuindo para o alcance das metas organizacionais. Diante disto, pode-se mencionar que a avaliação de desempenho é uma ferramenta importante para uma cultura voltada para resultados. Ainda na concepção de Schikmann (2010 apud PANTOJA; CAMÕES E BERGUE, 2010, p.24), no nível do indivíduo, a avaliação de desempenho permite, dentre outros fatores, avaliar o desempenho profissional; identificar as necessidades de aprimoramento das habilidades pessoais e profissionais; refletir os pontos fortes e fracos dos avaliados. No nível das equipes e no institucional, a avaliação de desempenho permite: maior alinhamento com as metas e objetivos estratégicos das organizações; desenvolvimento do espírito de equipe, dentre outros fatores.

Bergamini e Beraldo (1988) destacam que para que seja efetivamente possível avaliar o desempenho das pessoas no trabalho, os autores lembram que é imprescindível conhecer a dinâmica comportamental de cada empregado, os detalhes do cargo e das tarefas a serem realizadas além das particularidades do ambiente organizacional. Muitas vezes a avaliação de desempenho pode ser vista como ameaçadora, um instrumento de punição que gera medo e insegurança. É necessário que essa ideia seja desmitificada e que seja possível mostrar às pessoas a avaliação de desempenho como valorizadora dos pontos fortes de cada um e da sinergia humana para o trabalho.

Pode-se caracterizar a Avaliação de Desempenho, em termos institucionais, como o processo que provê oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a revisão e a atualização mais permanente do seu próprio comportamento. Isso significa que o processo de Avaliação de Desempenho Humano nas organizações implica menos na criação de um instrumental técnico sofisticado e mais no desenvolvimento de uma atmosfera em que as pessoas possam relacionar-se umas com as outras de maneira espontânea, franca e confiante (BERGAMINI; BERALDO, 1988, p. 13).

Schikmann (2010 apud PANTOJA; CAMÕES E BERGUE, 2010, p.25), menciona que o processo de avaliação de desempenho é uma oportunidade de diálogo entre chefia e subordinado para que análise de resultados e alinhamento de expectativas entre as partes. O processo de avaliação de desempenho, quando bem conduzido, pode ser uma ferramenta capaz de proporcionar ajustes nas diretrizes de atuação dos profissionais envolvidos naquela organização.

Diante disto, faz-se importante destacar a importância do papel do avaliador, que é tão relevante quanto os métodos de avaliação.

Nas palavras de Bergamini e Beraldo (1988), o fato de tradicionalmente o chefe avaliar o desempenho do subordinado, além de ser uma herança taylorista, relaciona-se com a ausência de reciprocidade nas relações interpessoais. Tal prática pode estar configurada para assegurar a manutenção do princípio da hierarquia. No entanto, seria interessante que todos os integrantes da organização pudessem se responsabilizar por este processo, pois a avaliação de desempenho também visa à criação de um clima de confiança que permita às pessoas relações francas e abertas.

Os referidos autores, Bergamini e Beraldo (1988), também discorrem sobre a importância de desenvolver a aptidão dos avaliadores por meio de programas de treinamento específicos, que envolvam ações contínuas capazes de capacitá-los para o exercício da avaliação. É fundamental que os avaliadores também busquem o autoconhecimento, a fim de que possam ter clareza sobre seu estilo pessoal de gestão, suas motivações e interesses. Ao serem preparados para avaliar o desempenho, eles devem estar cientes de que a descrição sobre a atuação dos empregados deve ser referente a um passado próximo e não levar em conta um passado distante ou um futuro incerto. “A avaliação é um retrato do momento e não uma projeção para o futuro” (BERGAMINI; BERALDO, 1988, p. 87). Cabe ainda evidenciar os possíveis erros que os avaliadores podem cometer, situando-os diante da responsabilidade que têm no processo de avaliação.

Chiavenato (2004), ao considerar a questão de quem deve avaliar o desempenho, destaca diferentes possibilidades, que serão escolhidas de acordo com características e critérios da própria empresa. A seguir encontram-se algumas das opções ressaltadas pelo referido autor.

· Gerente: na maioria das organizações, o gerente é o responsável por avaliar o desempenho e comunicar os resultados, podendo contar com a assessoria da área de recursos humanos, que definirá os critérios.

· Indivíduo e gerente: nesses casos, o gerente irá direcionar e orientar, enquanto o empregado avaliará seu desempenho em função das informações que serão fornecidas pelo gerente. Há possibilidade de intercâmbio, quando cada um tem a chance de dar sua contribuição para a obtenção de resultados.

· Equipe de trabalho: a equipe, além de definir metas e objetivos a serem alcançados, é responsável por avaliar o desempenho de seus membros e por definir com cada um as providências necessárias para a melhoria da performance.

· Avaliação 360°: trata-se de uma avaliação circular, realizada por todos que mantêm interação com o avaliado (colegas, gestores, pares, subordinados, clientes internos e externos e fornecedores). É uma alternativa que oferece diferentes informações vindas de todos os lados, sendo por isso mais rica. Há possibilidade de ajustamento e adaptabilidade do empregado às diversas demandas do trabalho e dos parceiros. Todavia, o empregado pode ficar em uma situação delicada, de vulnerabilidade, se não houver abertura e receptividade para tal tipo de avaliação.

· Avaliação para cima: é uma opção que permite que a equipe avalie seu gerente. Possibilita a negociação e intercâmbios com o gerente, sugerindo novas abordagens que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. Assim, torna-se viável a adoção de medidas corretivas quando houver necessidade de ajustes na gestão.

· Comissão de avaliação de desempenho: consiste em uma comissão designada para essa finalidade. É formada por um grupo de pessoas de diversos órgãos, constituída por membros permanentes e transitórios. É alvo de várias críticas devido a seu aspecto centralizador e pelo caráter de julgamento quanto ao passado. Isso dificulta a manutenção do foco na orientação e na melhoria do desempenho. Além disso, é uma alternativa trabalhosa, onerosa e demorada, pois todos os empregados têm que passar pelo crivo da comissão.

· Área de Recursos Humanos: é comum em organizações mais conservadoras. A área de recursos humanos assume total responsabilidade pela avaliação de desempenho, o que tira a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas. O trabalho é feito com base no genérico e não no particular, e tal fato pode provocar tendência à padronização do desempenho, uma vez que se procura eliminar as diferenças individuais. Atualmente não é muito utilizada por ter caráter centralizador, monopolizador e burocrático.

· Autoavaliação: encontrada em organizações mais democráticas e abertas. O próprio indivíduo, com a ajuda de seu superior, é o responsável pela monitoração de seu desempenho. A pessoa se avalia quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista geralmente parâmetros fornecidos pelo gestor imediato. É uma alternativa que evita a subjetividade normalmente envolvida no processo de avaliação.

Newstrom (2008) ressalta que um sistema de avaliação bem construído pode fazer com que os gerentes se voltem mais para seus empregados, procurando identificar as capacidades, interesses e motivações de cada um deles. A partir disso, eles se tornam mais capazes de perceber que cada pessoa tem suas particularidades que a tornam diferente das demais e, assim, passam a levar em consideração tais diferenças individuais no momento da avaliação. Ademais, tendem a aproximar o gestor do seu subordinado, o que contribui para quebra do paradigma da avaliação de desempenho como um instrumento de medo ou punição.

Entretanto, é possível perceber que em alguns casos o gerente pode evitar oferecer feedback sobre a avaliação de desempenho por temer que o bom relacionamento com o empregado seja abalado pela possível elucidação de pontos negativos. As falhas nos processos de avaliação de desempenho podem ser originadas não só da relutância do gerente em abordar determinados pontos difíceis, mas também das dificuldades para envolver os empregados. E, ainda, depara-se com o ceticismo de alguns gerentes quanto à possibilidade de mudanças de comportamento por parte dos empregados.

É necessário, pois, como já explicitado anteriormente, que os avaliadores sejam preparados e treinados para que possam realmente avaliar o desempenho do empregado, no sentido de proporcionar crescimento e desenvolvimento. Bergamine (1998) define os avaliadores como pessoas que irão observar o desempenho do avaliado para emissão de parecer técnico que expresse os pontos considerados adequados e que merecem ser trabalhados.

Outro fator relevante na avaliação do desempenho é o feedback, cuja importância será abordada no tópico a seguir.

Moscovici (2008) descreve o feedback atrelado ao desenvolvimento de competências interpessoais e, em tal contexto, constitui-se em um processo de ajuda para obter mudanças de comportamento. Trata-se da comunicação que visa fornecer informações a respeito da atuação de uma pessoa ou um grupo. O feedback eficaz pode auxiliar o indivíduo a melhorar seu desempenho e, assim, alcançar melhores resultados.

O feedback constitui uma das habilidades imprescindíveis ao funcionamento produtivo da equipe de trabalho. É necessário que os colaboradores saibam o que estão fazendo de forma inadequada, bem como aquilo que conseguem fazer com adequação, de modo que possam ser corrigidas as ineficiências e mantidos os acertos, para o alcance de melhores resultados. O feedback é a forma de esclarecer para as pessoas as suas responsabilidades e os desvios entre o desempenho realizado e o esperado, com o objetivo de corrigir suas ações e aprimorar resultados.

Contudo, é válido ressaltar que há diversas dificuldades relacionadas aos processos de dar e receber feedback, dadas as suas implicações sociais e emocionais. Moscovici (2008) afirma que aceitar as próprias falhas e reconhecer deficiências não é algo fácil para o ser humano. Mais complicado ainda é fazer isso diante de outra pessoa. Frequentemente, devido às resistências e constrangimentos que surgem nessas situações, os indivíduos reagem de forma defensiva e podem ter comportamentos como parar de ouvir, negar a validade do que está sendo dito, atacar o avaliador, dentre outros. É comum, ainda, notar que alguns não estão psicologicamente preparados ou não sentem necessidade de receber feedback.

Ainda segundo Moscovici (2008), ao fornecer feedback é essencial tomar certos cuidados. Há que se ter total clareza acerca daquilo que está sendo falado e do objetivo que se pretende alcançar. O emissor deve ser imparcial e suas colocações devem estar isentas de juízos de valor.

Na concepção de Bergamini e Beraldo (1988), existem algumas dificuldades relacionadas à avaliação de desempenho que surgem no momento de informar seus resultados ao interessado. Embora o feedback de desempenho seja muito importante, Newstrom (2008) destaca que alguns gerentes não se preocupam em oferecê-lo de forma que possa ser útil ao receptor, o que pode ocasionar um possível distanciamento entre chefia e subordinado.

Bohlander (2005) defende que a entrevista de avaliação é o momento do feedback e uma das mais importantes etapas de todo o processo. Isso porque a entrevista apresenta-se como uma oportunidade para o gestor discutir com cada empregado os dados levantados pela avaliação e identificar pontos de aprimoramento. Ao permitir o contato direto do gestor com seu subordinado, além de tal situação gerar menos desconforto ou medo por parte do colaborador, a entrevista de avaliação cria condições para a melhoria da comunicação, dos relacionamentos e do estabelecimento de metas futuras.

2.3 Novos Paradigmas para Gestão Estratégica de Pessoas

O capítulo três irá destacar os novos paradigmas para a Gestão Estratégica de Pessoas: (benefícios, desafios e tendências) associando a avaliação de desempenho ao desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados.

Conforme ensinamentos de Schikmann (2010 apud PANTOJA; CAMÕES E BERGUE, 2010, p.19), destaca-se que a avaliação de desempenho passou por mudanças desde a época do departamento de pessoal, para o modelo de gestão de pessoas até chegar ao formato atual de gestão estratégica de pessoas.

Nas palavras de Schikmann (2010 apud PANTOJA; CAMÕES E BERGUE, 2010, p.14), retomando as características das organizações públicas, ao se pensar em desenvolvimento e gestão de recursos humanos, é necessário que seja revista algumas características, que ainda hoje estão presentes na maior parte das organizações públicas. São elas:

●Rigidez imposta pela legislação (que muitas vezes impede a implementação de novas ideias, pelo excesso de regulamentos e leis);

●Desvinculação do cidadão como destinatário do serviço público (é necessário que tanto o servidor, quanto a população tenham clara a ideia de que o órgão público existe para atendimento à sociedade);

●Baixa ênfase no desempenho (apesar de muito se dizer sobre a importância da meritocracia nos dias de hoje, nem sempre o desempenho e considerado na realização dos trabalhos);

●Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho (em órgãos públicos não se trabalha com remuneração variável, associada ao desempenho, como na iniciativa privada).

●Baixa ênfase em gestão (percebe-se nas organizações públicas de um modo geral, uma fraca ênfase no desempenho, bem como monitoramento de resultados e feedback).

●Alta rotatividade das posições de chefia (fato este que, muitas vezes, impacta no desempenho da equipe).

Na concepção de Schikmann (2010 apud PANTOJA; CAMÕES E BERGUE, 2010, p.18), a Gestão Estratégica de Pessoas está relacionada aos objetivos organizacionais, com ênfase no desempenho, e ao monitoramento das ações para o alcance de melhores resultados. O modelo de gestão estratégica de pessoas abrange uma política que deve contemplar: estratégias de desenvolvimento pessoal e profissional; realocação de pessoal; avaliação de desempenho, dentre outros fatores. Com relação à avaliação e desempenho, deve estar vinculada à progressão do colaborador, bem como à identificação do levantamento das necessidades de capacitação.

Diante deste cenário, a gestão de pessoas assume uma função estratégica de forma que passa a conhecer a essência da organização e de seus colaboradores, possibilitando a melhor aplicação / alocação de seus recursos, sejam eles materiais ou humanos.

Ainda referindo a Schikmann (2010 apud PANTOJA; CAMÕES E BERGUE, 2010, p.20), existem alguns mecanismos e escopos de atuação para que a Gestão Estratégica de pessoas possa ser efetivamente implementada. Tais instrumentos são:

●Planejamento de recursos humanos (verificação, sistematização e avaliação das necessidades futuras de pessoas na organização, definição de perfis de pessoal identificação de gaps de competências de forma a avaliar possíveis mudanças no contexto interno e externo à organização). Este deve ser um processo contínuo e que deve ser revisto frequentemente.

●Gestão de Competências e a capacitação continuada com base em competências. O modelo de Gestão por Competências objetiva reconhecer e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes de modo a agregar valor à organização e aos integrantes da organização. Este modelo baseia-se na adequação do perfil às necessidades da organização. A Gestão por Competências, mais do que uma tendência ou forma de gerir pessoas, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos que visa o aprimoramento do indivíduo em suas múltiplas dimensões. Na concepção de Dutra (2001), competência é a forma como a pessoa mobiliza seu estoque e repertório de conhecimentos e habilidades em um determinado contexto, de modo a agregar valor para a organização na qual está inserida. A capacitação também deve ser um processo contínuo, pois, à medida em que a organização evolui, faz-se necessária o acompanhamento destas mudanças.

●Avaliação de Desempenho e de competências. Segundo Schikmann (2010 apud PANTOJA; CAMÕES E BERGUE, 2010, p.24), a avaliação de desempenho é uma ferramenta bastante relevante para o desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados e que permite avanços a nível do indivíduo (identifica necessidades de aprimoramento e desempenho profissional), bem como a nível das equipes e institucional (desenvolvimento de uma visão holística por parte dos colaboradores com relação à organização, desenvolvimento do espírito de equipe, dentre outros).

Para Schikmann (2010 apud PANTOJA; CAMÕES E BERGUE, 2010, p.25), a gestão estratégica de pessoas, pressupõe um novo “contrato de trabalho”, na medida em que este contrato visa fornecer subsídios que estimule o comprometimento, a iniciativa e o compromisso por parte dos colaboradores, possibilitando mudança nas atitudes e, consequentemente, na entrega de resultados. A referida autora ainda acrescenta que um dos grandes desafios atuais é a capacitação dos especialistas em gestão de pessoas, que devem assumir um processo constante em termos de aprendizado, bem como promover a formação de uma cultura com base em competências.

Na concepção de Marini (2010), o foco da Nova Gestão Pública deve ser no cidadão e na orientação para resultados. Marini (2010) propõe também uma mudança de cultura (que hoje ainda é patrimonialista e burocrática), de novos instrumentos de gestão e maior integração entre as unidades de governo, que hoje ainda são bastante fragmentadas. Um outro desafio, mencionado por Marini (2010), é o desenvolvimento de uma perspectiva estratégica e o engajamento dos servidores à esta proposta. Portanto, o desafio está em alinhar as ferramentas de gestão, recursos (humanos, materiais, entre outros), estrutura administrativa e comprometimento das equipes para alcance de melhores resultados.

Segundo Araújo (2006), o foco hoje em avaliar desempenho deve ser considerando a organização como um todo e não restrito à unidade de trabalho.

Para Araújo (2006, p.143) “ (...) as organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuições”. Contudo, é importante que as variáveis sejam consideradas, ou seja, cada organização é uma organização e cada pessoa também possui singularidades que devem ser consideradas e respeitadas, para que seja possível o alcance de melhores resultados em todas as dimensões possíveis.

Na visão de Meireles (2009, p.29), as constantes mudanças pelas quais o mundo vem passando, impõe às organizações um ambiente de grande turbulência. A autora ainda acrescenta a tendência voltada para a Gestão do Desempenho, em que devem ser consideradas três dimensões: as pessoas e o seu potencial; o perfil de competências das pessoas e a função exercida pela pessoa e seu comprometimento com as metas relacionadas àquela função.

Corroborando as ideias de Marini (2010), Chiavenato (2004), menciona que atualmente verifica-se a necessidade de indicadores sistêmicos, que considerem a empresa de forma integrada. Tais indicadores devem derivar do planejamento estratégico, que definirá o que, como e quando medir. Os indicadores, quando definidos conjuntamente, contribuem para manter o alinhamento com outros critérios de avaliação. A avaliação de desempenho, ao ter como referência índices objetivos dentro de um contexto geral que inclui também o ambiente externo, poderá se evidenciar como um elemento integrador entre os diversos processos de recursos humanos.

Nesse sentido, há uma crescente valorização dos retornos proporcionados pela avaliação de desempenho, uma vez que assim as pessoas poderão ser orientadas e direcionadas a buscar meios de melhorar sua performance.

Hipólito e Reis (2002) apresentam as seguintes tendências para os processos de avaliação de desempenho: maior compromisso com a estratégia da empresa;  modelos de gestão por competências; adoção de metas e indicadores de desempenho desdobrados da estratégia organizacional; integração de metas corporativas, de grupos e individuais; avaliação como espaço de negociação e equilíbrio entre expectativas empresa-profissional; papel do gestor como coach focando melhoria de desempenho e utilizando avaliação para subsidiar decisão gerencial; etapa do processo para realização de feedback; utilização de mais de uma ferramenta, com papeis e focos definidos, além de múltiplas fontes de informação, dentre outros fatores.

3. METODOLOGIA

Considerando que o objetivo deste trabalho é analisar o impacto da avalição de desempenho, com foco em competências, na atuação dos servidores públicos e gestores, visando melhoria da eficiência organizacional e estratégias para alcance de melhores resultados, optou-se por realizar uma pesquisa bibliográfica e abordagem qualitativa. Os meios de investigação foram pesquisas bibliográficas acerca dos principais temas relacionados à avaliação de desempenho, competências e gestão estratégica de pessoas. Segundo Cervo, Bervian e da Silva (2007, p.60) “ a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em artigos, livros, dissertações e teses”. Gil (2008) destaca que a principal vantagem de realizar a pesquisa bibliográfica relaciona-se ao fato de permitir ao investigador uma cobertura dos fenômenos de forma mais ampla do que aquela que poderia ser pesquisada diretamente.

Referente à abordagem teórica qualitativa, muito utilizada no meio acadêmico, Gil (2008) menciona que, ao contrário do que ocorre nas pesquisas experimentais, não há fórmulas ou receitas predefinidas para orientar os pesquisadores. “Assim, a análise dos dados na pesquisa qualitativa passa a depender muito da capacidade e do estilo do pesquisador”. (GIL, 2008, p. 175).

A fim de realizar a análise qualitativa dos dados pesquisados, recorreu-se a autores como Antônio Carlos Gil, Sandro Trescastro Bergue, Idalberto Chiavenato, Maria Júlia Pantoja.

Nas palavras de Tesch (1990 apud Gil, 2008, p.176), a principal ferramenta intelectual é a comparação. O processo de análise dos dados é sistemático e progressivo, fazendo-se necessário o procedimento comparativo entre diferentes autores a fim de embasar a pesquisa realizada.

4. CONCLUSÃO

O estudo dos Processos de Avaliação de Desempenho no mundo contemporâneo faz-se importante, uma vez que ele representa a apreciação do comportamento dos empregados nos seus cargos de atuação. Ao mencionar a relevância da obtenção de melhores resultados juntamente com a necessidade de uma cultura profissionalizada de desenvolvimento, torna-se fundamental a avaliação de desempenho, diante deste cenário.

Tendo como referência o objetivo deste Trabalho de Conclusão de Curso, que foi verificar a analisar até que ponto a implementação da avaliação de desempenho no setor público, com foco em competências, pode contribuir para a melhoria da eficiência organizacional e alcance das estratégias organizacionais com melhores resultados, é possível concluir que, pelo estudo realizado o instrumento mostra-se útil e adequado à realidade das organizações públicas e às necessidades das pessoas, que nelas trabalham. Isto ocorre, pois à medida que são definidos os objetivos, que devem nortear as ações rotineiras de trabalho, bem como os resultados a serem entregues, tal questão aumenta a motivação dos profissionais, contribui para maior engajamento com a equipe de trabalho e favorece o alcance de melhores resultados.

Diante disto, pode-se dizer que, de forma geral, o a ferramenta avaliação de desempenho mostra-se capaz de melhorar a performance das pessoas no trabalho.

Retomando os objetivos específicos, deste Trabalho, no Capítulo um do presente estudo, verificou se a importância de ressaltar a aferição do desempenho humano nas organizações, utilizado o método de avaliação adequado à realidade organizacional, bem como a relevância do fornecimento de dados, como o feedback. Ademais, a avaliação de desempenho foi destacada como uma ferramenta capaz de atender expectativas da empresa, do avaliador e do avaliado.

O Capítulo dois apontou para a necessidade da quebra de paradigmas da avaliação de desempenho como instrumento de punição, mas como uma ferramenta capaz de aferir o desempenho, destacando os pontos fortes daquele profissional, bem como pontos que podem ser aprimorados, ou seja, proporcionando ajustes nas diretrizes de atuação dos profissionais envolvidos naquela organização.

O capítulo três, associou a avaliação de desempenho a uma cultura voltada para resultados, demonstrando a tendência de uma Gestão Estratégica de pessoas, com ênfase no desempenho, na eficiência e eficácia de atuação profissional. Destacou-se também a importância da Gestão por Competências e da capacitação continuada, como escopo de atuação para a efetiva implementação da Gestão estratégica e Pessoas, bem como o monitoramento de resultados e do fornecimento de feedback.

Tal constatação nos remete à possibilidade de situar os indivíduos em relação ao que é esperado de sua atuação profissional e de orientá-los quanto às atividades a serem desenvolvidas, o que favorece a busca por melhorias no desempenho, apresentando também impactos positivos na motivação e consequentemente a entrega de melhores resultados.

Entretanto, pelo estudo desenvolvido, conclui-se que a ferramenta avaliação de desempenho ainda tem espaços para evoluir em sua estrutura, contudo pode contribuir para a melhoria da eficiência organizacional e alcance das estratégias organizacionais. Tal processo, ao criar condições para o engajamento das pessoas, possibilitará o aumento da motivação, a melhoria do desempenho, contribuindo para que a empresa alcance melhores resultados com um modelo de gestão mais flexível por meio do qual o capital humano seja efetivamente reconhecido e valorizado.

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