GABRIELLE DE BRITO SILVA[1]

RESUMO: As mudanças nos cenários sociais, tecnológicos, econômicos, culturais e políticos estão trazendo novas abordagens para garantir a competitividade e sobrevivência das organizações. São mudanças que exigem novas estratégicas, novas filosofias e procedimentos e que exigem, principalmente, uma mudança nas visões das empresas, para uma visão mais sistêmica e integrada de todos os interessados no negócio. As organizações estão deixando de ver seus colaboradores como recursos da empresa. Passaram a vê-los como parceiros, que contribuem com os seus conhecimentos, suas habilidades, suas competências e suas inteligências. São os verdadeiros impulsionadores que mantém a organização em constante renovação. Passaram a ser, não só o capital intelectual da organização, mas também a significar o diferencial competitivo. Eles constituem o principal ativo da organização. Por este motivo, as organizações estão investindo na área de gestão de pessoas. Elas esperam que a gestão de pessoas acelere o desempenho dos funcionários, que os torne mais produtivos e realizados, profissional e pessoalmente, para ajudar a organização a atingir suas metas e objetivos. E é baseado neste cenário que a ferramenta People Analytics está sendo utilizada. Trata-se de uma ferramenta que analisa diversos dados a respeito dos funcionários e disponibiliza os resultados para as áreas estratégicas da empresa, ajudando nas tomadas de decisões. Problemas como baixa produtividade, baixo engajamento dos profissionais e dificuldade de retenção de talentos têm suas causas identificadas e soluções aplicadas. Este trabalho tem como foco mostrar como obter qualidade, agilidade e eficiência na gestão de pessoas aplicando a tecnologia da informação através da ferramenta People Analytics . Através de estudos de caso em organizações que já implementaram essa ferramenta será possível explicar de que forma a área de Gestão de Pessoas pode melhorar sua atuação aplicando o Peolpe Analytics.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, tecnologia, desempenho, produtividade, People Analytics

ABSTRACT: Changes in social, technological, economic, cultural and political scenarios are bringing new approaches to guarantee the competitiveness and survival of organizations. They are changes that require new strategies, new philosophies and procedures and that require, mainly, a change in the visions of the companies, for a more systemic and integrated vision of all those interested in the business. Organizations are no longer seeing their employees as company resources. They recognize them as partners, who contribute with their knowledge, skills, abilities and intelligence. They are the true drivers that keeps the organization in constant renewal. They became, not only the intellectual capital of the organization, but also to mean the competitive differential. They constitute the main asset of the organization. For this reason, organizations are investing in the area of people management. They expect people management to accelerate employee  performance, to make them more productive and accomplished, both professionally and personally, to help the organization achieve its goals and objectives. And it is based on this scenario that the People Analytics tool is being used. It is a tool that analyzes various data regarding employees and provides the results to the strategic areas of the company, helping in the making of decisions. Problems such as low productivity, low engagement of professionals and difficulty in retaining talent have causes identified and solutions applied. This work focuses on how to achieve quality, agility and efficiency in people management by applying information technology through the People Analytics  tool. Through case studies in organizations that have already implemented this tool it will be possible to explain how the People Management area can improve its performance by applying the People Analytics .

Keywords: Gestão de Pessoas, tecnologia, desempenho, produtividade, People Analytics

1. INTRODUÇÃO

Segundo Gomes (2012), uma das mais desafiadoras missões dos profissionais de Recursos Humanos (RH) é praticar uma gestão moderna e atualizada, focada na integração de pessoas com a estratégia do negócio, compartilhando conhecimento e obtendo resultados.

Pesquisas sobre Gestão de Pessoas (GP) relatam uma “fase de transição pela qual a área de RH passa atualmente, de uma atuação predominantemente operacional para modelos mais estratégicos de gestão de pessoas.” (FISCHER, 1998; FISCHER, 2002; FISCHER; ALBUQUERQUE, 2001; LACOMBE; TONELLI, 2000).

Para Capoia (2015), o modelo mecânico não atende mais as necessidades das organizações. Surge a necessidade de se transformar, de se inovar para que se tornem mais dinâmicas e com melhores resultados. É preciso adequar-se às tendências mais modernas no ambiente corporativo, aprimorando os seus serviços. A mudança tecnológica é um fator-chave para manter as organizações competitivas.

Consequentemente, a relevância desta pesquisa consiste em mostrar como obter qualidade, agilidade e eficiência na gestão de pessoas aplicando a tecnologia da informação. Propõe-se por meio de estudos de caso em organizações que já implementaram novos conceitos nos sistemas de RH, analisar a utilização da tecnologia na transformação da área de RH, bem como o seu valor estratégico, não só no RH, mas na organização como um todo.

Em um cenário onde a tecnologia muda a todo momento e as informações chegam de todas as partes, o assunto conhecimento se torna mais do que imprescindível, pois contribui na tomada de decisão e na reação da organização às alterações constantes do mercado. As organizações estão se preparando para tais mudanças e estão tomando decisões de negócio que podem levá-las a uma maior competitividade.

A implementação de tecnologias, como a informatização por meio de aplicações de RH, vem sendo considerada como uma maneira de viabilizar novos arranjos organizacionais da gestão de pessoas (MASCARENHAS, 2003).A estrutura e a forma de lidar com os funcionários vêm mudando drasticamente. Os sistemas internos passaram a fornecer amplo acesso às informações dos funcionários, incluindo histórico de avaliações, cursos, treinamentos e outros dados relevantes para a administração de seu relacionamento com a organização. Consultas como salários, horas extras, férias, sistema de ponto, benefícios, normas e procedimentos utilizados pela empresa, etc., poderão ser realizadas sem a necessidade de ir ao RH, gerando mais autonomia e agilidade. A tecnologia, por meio do desenvolvimento de sistemas e métodos, vem proporcionando grandes soluções que podem tornar os processos mais efetivos e eficientes, substituindo o esforço e a qualificação humanos por uma tecnologia que permita que os mesmos processos sejam executados, a um custo menor, com mais controle, continuidade e acessibilidade. 

Mas a tecnologia não atua apenas no fornecimento de informações, mas também, na análise dos resultados. E as empresas perceberam que a análise de informações sobre seus colaboradores contribui na identificação de seus reais talentos e consegue antecipar o respectivo desempenho, inclusive no processo de contratação. Segundo BARBIERI (2012, p.52) “as organizações devem atentar para as diferenças existentes entre os colaboradores, tirando proveito das mesmas. Devem perceber os talentos naturais de cada pessoa, transformando-os em pontos fortes”. A disputa pelos profissionais que se destacam está cada vez mais acirrada e este desafio está forçando os RH´s e os gestores a criarem formas criativas para atraírem e reterem estes talentos. “A área de recursos humanos passou a ter a função estratégica de atrair, reter e motivar as pessoas necessárias à realização dos negócios da empresa” (PEREIRA, 2008, p. 48).

Atento ao cenário exposto, este artigo tem o intuito de apresentar as mudanças ocorridas na área de gestão de pessoas com a utilização da tecnologia da informação através da ferramenta People Analytics e demonstrar as práticas atuais mais utilizadas.

“As organizações não são as que detêm a tecnologia mais avançada e sofisticada, mas aquelas que sabem extrair o máximo proveito de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas estão por trás disso. São as pessoas que aplicam e operam a tecnologia existente na organização. A tecnologia contribui com a eficiência potencial, mas são as pessoas que determinam a eficiência real e a eficácia do processo. “[CHIAVENATO, 2014]

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

O conceito de comportamento organizacional, que vem sendo estudado desde a década de 40, é apresentado por Wagner e Hollenbeck (2010) como o estudo que busca compreender, explicar, prever e mudar o comportamento humano dentro das organizações.

Muitos autores defendem que as potencialidades das novas aplicações de tecnologia da informação (TI) podem viabilizar a emergência de novos modelos organizacionais, caracterizados pela dinâmica da aprendizagem. Zuboff (1988 e 1994), por exemplo, discute a dualidade que caracteriza a tecnologia da informação. A autora destaca que, em primeiro lugar, a tecnologia pode ser utilizada para automatizar operações e, em segundo lugar, a tecnologia tem o potencial da informatização. Neste caso, vai-se além da mera automação, gera-se novo fluxo de informações que aperfeiçoa o próprio sistema e permite o questionamento dos métodos atuais e a reconfiguração do trabalho. Primeiramente, o indivíduo tem acesso a novas informações. Em seguida, compara as informações obtidas com as normas de funcionamento de um dado sistema ou processo e finaliza com as ações corretivas apropriadas.

A ferramenta People Analytics tem como objetivo identificar informações e características para gerar uma base para a tomada de decisão e sugerir planos de ação para melhorar o desempenho da empresa. Neste contexto, Chi e Gursoy (2009) mostram que clientes tendem a ter melhor experiência com empresas que possuem funcionários com níveis elevados de satisfação e engajamento, enquanto que Koys (2001) relata que o comportamento dos funcionários influencia na rentabilidade da organização.

Segundo DuBrin (2003), as diferenças entre os funcionários pode levar a melhorias relevantes na produtividade tanto individual quanto organizacional. Como principais diferenças individuais, DuBrin apresenta: produtividade, habilidade e talento, propensão a alcançar resultados de alta qualidade, maneira como querem ser empoderadas e envolvidas, estilo de liderança, necessidade de contato com os outros, comprometimento e lealdade à empresa e autoestima.

“Poder mapear o comportamento das pessoas em seus ambientes de trabalho parece um sonho. Pois é justamente essa a promessa do People Analytics : uma explosão de dados acessíveis e organizados sobre os colaboradores.” (Denise Lustri, 2017).

3. PROBLEMA INVESTIGADO

Há sempre um problema específico a se investigar antes de iniciar a busca. De acordo com Josh Bersin, estrategista e pesquisador ligado à Deloitte Brasil (empresa de auditoria e consultoria empresarial), dentre os principais entraves que as empresas desejam solucionar, ou mesmo investir na prevenção, destacam-se: baixa produtividade nas vendas, baixo engajamento dos profissionais em geral, dificuldade de retenção de talentos, fraude, e queda na satisfação dos clientes.

 As empresas precisam desesperadamente de dados para descobrir o que faz as pessoas se unirem, o que faz as pessoas ficarem, quem é mais suscetível a ser mais bem-sucedido e o que podemos fazer para amadurecer nossa capacidade de liderança, o atendimento ao cliente e a inovação.

Porém, muitos RHs acabam não sabendo lidar com a grande massa de dados que caem em suas mãos diariamente, ou lidam de forma errônea. Fazem uso de métodos antigos e pouco práticos para organizar as suas rotinas e agir. Consequentemente, perde-se tempo, dinheiro e a oportunidade de beneficiar a empresa com o uso da tecnologia. Além disso, desperdiça-se o aproveitamento máximo do recurso sem o qual a organização não funciona: as pessoas.

Desta forma surge a questão: como melhorar as decisões tomadas em relação à contratação e retenção de funcionários com o intuito de aumentar a produtividade de uma empresa utilizando os dados adquiridos?

Seja qual for o problema a ser atacado, é importante defini-lo bem. E mais do que isso: se quiser atacar vários problemas, não caia na tentação de tentar resolvê-los todos ao mesmo tempo. Comece pelos que são mais fundamentais, e vá um por vez. Todas estas questões podem ser diretamente respondidas por um processo bem feito da ferramenta People Analytics .

4. BUSCA, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

Com o desenvolvimento crescente da tecnologia ao nível do processamento de dados na área do Business Intelligence (BI) e existência em abundância de dados de pessoas (big data), tornou-se possível também à função de Recursos Humanos utilizar ferramentas analíticas para melhorar o desempenho da sua função, ou seja, alavancar o seu papel na organização através do People Analytics .

Esta ferramenta, baseada em inteligência artificial, coleta, analisa, cruza e monitora dados para melhorar o clima e aumentar a produtividade no ambiente de trabalho das empresas.

Os dados são obtidos de diversas fontes, tais como atividades em e-mails, históricos de navegação em web sites, mensagens instantâneas, redes sociais e aplicações internas da organização. É observado quem se comunica com quem e qual linguagem adotada, qual é a postura adotada pela pessoa, quais são as áreas de interesse, como as informações são utilizadas no ambiente de trabalho, quais são os estilos e etc.

“Quando usamos dados para entender os comportamentos dentro do ambiente de trabalho que tornam as pessoas eficientes, felizes, criativas, especialistas, líderes, seguidores, enfim, estamos usando People Analytics .” (Ben Waber)

Estes dados são organizados e apresentados à área de gestão estratégica da organização de tal forma que seja possível reconhecer as razões para o problema em questão: baixa produtividade, baixo engajamento dos profissionais, dificuldade de retenção de talentos e queda na satisfação dos clientes. Ter informações úteis à disposição das lideranças e dos profissionais de Recursos Humanos economiza tempo e faz com que estes foquem naquilo que traz, de fato, valor e resultado para a empresa e seus stakeholders.

“E, quando conseguirmos combinar dados dos mundos real e virtual, então, entenderemos o comportamento das pessoas de uma organização em uma escala inimaginável”, afirma Waber.

A ferramenta People Analytics é uma importante aliada, pois contribui de forma significativa para melhorar a qualidade da tomada de decisão não só na gestão de pessoas como na empresa como um todo – antecipando tendências e aprimorando a estratégia. É o reconhecimento de que os funcionários são o mais valioso recurso de uma empresa e que, portanto, é necessário mensurar para entender o que os torna engajados, produtivos e felizes no ambiente de trabalho.

São várias as possibilidades de uso para o People Analytics , mas a maioria das empresas a está utilizando como uma ferramenta para melhorar as decisões tomadas, desde decisões como contratação e retenção até questões de liderança, estratégia, produtividade e identificação de talentos. O maior intuito do People Analytics é superar a subjetividade que permeia grande parte das decisões em relação à gestão de pessoas.

Na área de recrutamento, por exemplo, tal apreciação serve para cruzar e analisar uma série de informações fornecidas pelo aspirante ao cargo ou função, e obtidas do candidato de maneira a traçar um perfil determinado. De acordo com as necessidades e especificações da vaga que é oferecida, o candidato pode ou não se mostrar alinhado com o que a empresa deseja.

Também pode atuar no desenvolvimento dos talentos, que já fazem parte da equipe contratada. Para isso, são mapeados os comportamentos e condições em que os funcionários se apresentam mais satisfeitos e mais motivados, de modo a conseguir repetir (ou estimular) tais condutas, em busca de resultados ainda melhores.

O People Analytics tem por base o uso de algoritmos (códigos que mostram passo a passo os procedimentos necessários para o cumprimento de uma tarefa) que são usados em enormes bases de dados e revelam quais variáveis têm alto impacto naquilo que se está analisando, permitindo identificar padrões, relações de causa e efeito e cruzamento de informações.

Organizações como Xerox, AT&T, Goldman Sachs e Bank of America, além do pioneiro Google, já estão utilizando o People Analytics, especialmente na melhoria dos processos de trabalho e no recrutamento de pessoas.

O People Analytics foi desenvolvido pela empresa Google. No início o foco principal do uso do People Analytics era aumentar a eficiência da equipe de recrutamento, sem ter de contratar mais gente para essa área. Segundo Matsuo, que foi diretor de recursos humanos para a América Latina da empresa entre 2006 e 2010, “o Google começou a desenvolver tecnologia de análise automatizada para poder fazer uma previsão de quais seriam os candidatos mais viáveis no processo seletivo utilizado.”

Depois de desenvolver uma primeira tecnologia para análise de recrutamento, foi criada uma que media quanto o colaborador estava engajado na empresa. “O Google usou o People Analytics para se proteger. Verificou os fatores que aumentavam a chance de um funcionário ficar no Google, já que sempre há organizações tentando contratar seus colaboradores, e investiu nisso”, lembra Matsuo.

A experiência do Google mostra que o People Analytics possibilita definir as características das melhores lideranças e o melhor papel dos gestores. A massa de dados já provou que, para ser um líder bem-sucedido no Google, o indivíduo deve, mais do que demonstrar conhecimento técnico superior, oferecer treinamentos e coachings periódicos e individuais a seus colaboradores, o que significa expressar um real interesse por eles e dar frequentes feedbacks personalizados.

No Google, o People Analytics apoia as decisões tomadas em todas as etapas do ciclo de um funcionário em uma empresa: recrutamento, desenvolvimento e retenção.

Recrutamento. No começo dos anos 2000, o candidato a uma vaga no Google poderia ser submetido a uma dúzia de entrevistas. Mas, com análise, descobriram que, após quatro entrevistas, era de 86% a chance de o conhecimento acumulado pelos entrevistadores levar à decisão certa – as entrevistas adicionais aumentavam em apenas 1% essa probabilidade. Hoje, o recrutamento das equipes não técnicas é feito com quatro entrevistas e das técnicas, com cinco.

Desenvolvimento. Em 2011, o quadro de funcionários do Google cresceu mais de 30% e, para aumentar em curto prazo a produtividade dos novos profissionais, os nooglers (como são chamados os novos funcionários da empresa), foram feitos experimentos. Um deles consistiu em separar os nooglers em dois grupos e enviar um e-mail com dicas sobre como ser proativo na fase de integração a apenas um. O grupo que recebeu a mensagem se integrou de forma muito mais rápida e, atualmente, todo novo colaborador do Google a recebe.

Retenção. Após abrangentes pesquisas internas, o Google descobriu que os funcionários sob o comando de gestores com excepcionais competências de liderança eram mais felizes, mais colaborativos, permaneciam mais tempo na empresa e tinham desempenho superior quando comparados com aqueles liderados por gestores mal avaliados. Para descobrir exatamente o que esses bons líderes faziam, contudo, analisou dados existentes, como pesquisas de feedback, e entrevistou-os, identificando comportamentos que os distinguiam dos demais, como coaching, empoderamento das equipes e interesse pelo bem-estar dos colaboradores. Esses comportamentos foram compartilhados com líderes de toda a empresa, para que os adotassem, e feedbacks de baixo para cima passaram a ser feitos semestralmente a fim de monitorar isso. Agora, e-mails just-in-time são enviados para os novos gestores dando-lhes conselhos quando necessitam e oferecendo-lhes cursos e treinamentos para incorporar esses comportamentos específicos.

Outras grandes empresas também têm usado o People Analytics para melhorar seu desempenho. O Bank of America analisou as operações de seu call center para entender a relação entre o modo de os funcionários fazerem pausas para descanso e sua atuação. Mudou-o e, assim, reduziu a rotatividade e melhorou o desempenho geral.

Já a Cubist Pharmaceuticals estudou, com o People Analytics, o hábito de os funcionários tomarem café durante o expediente. Ela aprendeu que as máquinas de café estavam muito espalhadas pelo escritório, o que reduzia as interações entre eles. Concentrou-as em áreas de convivência centrais e viu melhorar o desempenho, particularmente dos vendedores.

A Nielsen Company (US), empresa global de pesquisas de mercado, não conseguia identificar o motivo da saída de seus colaboradores. Piyush Mathur, líder do programa de People Analytics da companhia, resolveu investigar os fatores que levavam as pessoas a pedirem demissão. A empresa buscou investigar com fórmulas simples, e o principal alvo tornou-se a prevenção de atritos. Primeiro, eles tiveram que encontrar um modelo relativamente simples para medir isso. E depois precisaram implementar programas para corrigir o problema. Por último, mediram o impacto e compartilharam os resultados com os executivos de uma forma convincente. Ao invés de gastar tempo rastreando dados exatos, a Nielsen usou um modelo que gerou informações sobre como reter mais os seus colaboradores. As conclusões centram-se em dois pontos: o primeiro ano é mais importante; e ainda que promoções ajudem a manter funcionários, o melhor é fazer movimentos laterais.

O texto lembra que muitas vezes o departamento de Recursos Humanos fornece dados, mas não realiza as ações.

Depois de identificar os atributos dos funcionários com a maior probabilidade de deixar a empresa nos próximos seis meses, os líderes realizaram bate-papos com os funcionários. O resultado? 40% do grupo foi transferido para novos cargos.

Além disso, a Nielsen também montou um programa chamado “Golden Year” (“Ano de Ouro”), que acompanha de perto o primeiro ano de um novo colaborador. Outra ação foi desenvolver o “Ready to Rotate” (“Pronto para girar”, em tradução livre), no qual um grupo capacita os funcionários a buscar novos desafios dentro da empresa. A equipe de People Analytics descobriu que fazer um movimento lateral aumenta a chance de um profissional ficar na empresa em 48%.

Uma das maiores seguradoras norte-americana, McKinsey & Company, enfrentava um alto índice de desgaste nas relações e rotatividade nas equipes. A primeira reação foi oferecer bônus aos gestores e colaboradores que escolhessem ficar na empresa. Resultado: um fiasco. Foi então que tomaram uma decisão: reunir dados e criar perfis de profissionais propensos a deixar o emprego. Isso envolveu uma gama de informações, como perfil demográfico, formação profissional e educacional, avaliações de desempenho e, claro, os benefícios financeiros recebidos. Depois de uma refinada análise de dados, uma das principais constatações veio à tona: os profissionais de equipes pequenas, com promoções espaçadas por longos períodos e cujos gestores demonstravam baixo desempenho eram mais propensos a sair. Assim, a empresa passou a oferecer mais oportunidades de desenvolvimento e apoio de um gestor mais capacitado para a gestão de pessoas.

Um outro exemplo de utilização do People Analytics pela McKinsey foi quando ela decidiu melhorar sua própria gestão estratégica de pessoas, detectando padrões de comportamento, até então não observados, que contribuíam para a retenção de talentos.

Primeiro, realizaram workshops e entrevistas para gerar ideias e hipóteses. Ao longo do tempo, foram coletadas centenas de dados, prontos para serem testados. Então, rodando diferentes algoritmos, foi possível identificar grupos específicos de funcionários, e fazer previsões. Por fim, realizaram uma série de oficinas e pesquisas em focus groups para validar os insights e desenvolver as iniciativas. Os insights foram contraintuitivos. Era esperado que os fatores como avaliação de desempenho de um indivíduo ou remuneração fossem os principais preditores de abandono. Mas a análise revelou que a falta de mentoria e coaching, e de uma ‘afiliação’ entre pessoas que têm interesses semelhantes figuravam no topo da lista. Resultado: o risco de abandono na companhia caiu entre 20 e 40% quando os profissionais passaram a receber coaching e mentoria.

Conforme os exemplos acima, o conceito de avaliar dados e informações sobre os funcionários em busca de otimizações traz vantagens diversas, sendo a mais evidente a retenção de talentos na empresa. Outro ponto é que, como a escolha é feita de forma adequada, existem menos chances de que o candidato errado seja escolhido para uma dada vaga — o que, de modo desfavorável, implicaria em um processo mais burocrático e na necessidade de reiteradas seleções de recursos humanos.

Entre os já contratados, o favorecimento da retenção acontece porque os funcionários ficam mais satisfeitos, motivados e possuem mais objetivos dentro da própria firma ou companhia.

Além disso, é bastante possível gerar impactos positivos no desempenho, tanto por identificar as condições que favorecem a produtividade, quanto pela alocação correta de talentos para as funções e projetos específicos. Essas informações ainda revelam dados sobre a criatividade de cada funcionário, e como isso pode impactar direta e positivamente nos resultados – um vendedor mais criativo, por exemplo, tem mais chances de fazer negócios do que aquele que é estritamente metódico.

O uso do People Analytics está cada vez mais fazendo parte da realidade das empresas porque é uma forma de melhorar a assertividade da gestão de pessoas. Para obter todos os benefícios que tal estratégia pode trazer, entretanto, é preciso contar com uma consultoria especializada, a fim de ajudar na análise desses dados e na melhor avaliação ou seleção de talentos. Para Tomas Chamorro-Premuzic, professor do University College London, o maior risco existente no uso do analytics no RH é o do gerenciamento errado. Ele reconhece que a tecnologia facilita a coleta de informações valiosas sobre o comportamento e o desempenho dos colaboradores, mas teme pelo que os executivos podem fazer com ela. “Os gestores podem muito bem interpretar incorretamente os dados ou falhar na adoção das ações mais apropriadas”, argumenta.

Um outro risco, este apresentado por Waber, diz respeito à ameaça que o uso dessas informações pode representar para a privacidade dos colaboradores.

“É extremamente importante utilizar tecnologias de proteção de dados sobre uma base opt-in (mecanismo em que o usuário da tecnologia digital aceita o compartilhamento de seus dados pessoais sob certas circunstâncias), com o entendimento de que os participantes serão anônimos e nenhum dado individual será disseminado.”

Para Waber, se essa abordagem correta não for utilizada, a tecnologia jamais ganhará ampla aceitação.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo descreve o enquadramento do People Analytics nas organizações como ferramenta da função Recursos Humanos para apoiar as empresas na tomada de decisões estratégicas.

As análises, resultados e conclusões apresentadas resultam do enquadramento da organização no momento da obtenção dos dados e nos processos em vigor. Deverão ser enquadradas e adequadas no futuro, sempre que a organização adotar novos comportamentos para a tomada de decisões estratégicas com impacto no negócio e na estrutura organizacional.

A capacidade de compreensão dos dados e do conhecimento que deles advém para criar condições mais adequadas são necessários para o novo posicionamento da função Recursos Humanos. Requer, no entanto, uma abordagem sistematizada aos dados e aos processos e adoção de novas ferramentas analíticas que tornem robusto o seu papel. A utilização do People Analytics como uma ferramenta da função Recursos Humanos permitirá contribuir de forma eficaz para a definição de estratégias no domínio da gestão de recursos humanos.

A viabilidade da utilização desta ferramenta foi comprovada. No entanto, para mostrar todo o seu potencial, é necessário inverter a atual situação e investir de forma contínua na obtenção de dados em quantidade e qualidade. Atuando desta forma, os Recursos Humanos poderão acompanhar uma das principais tendências mundiais, que é a utilização do People Analytics, para potenciar o seu papel diferenciador na gestão de recursos humanos

No futuro, nenhuma empresa conseguirá atrair e reter talentos sem utilizar uma ferramenta que permita saber o que está acontecendo com as pessoas em tempo real.

“As novas gerações estarão mais exigentes em relação ao alinhamento de propósito, às práticas de gestão de pessoas e ao ambiente de trabalho, a ponto de escolher as empresas para as quais vão trabalhar com base no quanto elas cuidam das suas pessoas” (Isabella Botelho, 2016 )

A área de gestão de pessoas está se ajustando rapidamente a essas mudanças. Está se tornando uma área aberta, dinâmica, amigável, transparente e descentralizada. Ela tem oferecido aos seus funcionários um ambiente mais acolhedor, com plena autonomia e liberdade de escolher a melhor maneira de realizar o seu trabalho. Deixou de ser uma área de controle e fiscalização para ser um órgão que incentiva a participação das pessoas nas decisões da empresa, pois um dos seus objetivos é exatamente o de integrar as pessoas ao negócio. A gestão de pessoas tem trabalhado nos processos que transitam por toda a empresa, no alcance dos resultados finais e no trabalho conjunto feito em "equipes autônomas e multidisciplinares". Ela tem focado no todo e não nas suas partes.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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