A necessidade de se compreender o papel das pessoas dentro das organizações, públicas ou privadas, como também os fatores que as motivam, sempre foi objeto de preocupação e pesquisa pelos estudiosos da matéria.

Sem dúvida, seu conhecimento e aplicação, podem contribuir para o desenvolvimento de toda a administração pública, incluída aí, a advocacia pública.

 As primeiras pesquisas sobre o comportamento das pessoas no trabalho foram realizadas na fábrica da Western Eletric Company, em Chicago, no final da década de 1920. Estas pesquisas estão relatadas no texto de George C. Homas, intitulado “As pesquisas na Western Eletric”.

Estes estudos tinham, inicialmente, como objetivo averiguar a relação de intensidade de iluminação e a eficiência dos operários, medida pela produção.

Afirma o autor que a referida empresa possuía grande preocupação com relação as condições de trabalho de seus operários.

A primeira experiência realizada separou dois grupos de operários, que realizavam o mesmo trabalho. Sobre um grupo foi colocada uma intensidade de luz variável e sobre o outro, uma intensidade de luz constante. Todavia, esta experiência não chegou a apontar diferenças na produtividade. Entretanto, os pesquisadores afirmavam que as diferenças existiam, mas que os resultados não ficaram comprovados, devidos a outros fatores, como o psicológico, terem interferidos nos resultados.

Para comprovar este fato, foi realizada uma nova experiência, onde as lâmpadas foram trocadas por outras, com a mesma intensidade, mas os operários acreditavam que a intensidade da luz variava. O resultado desta experiência veio comprovar a importância do fator psicológico, pois a produtividade variou proporcionalmente de acordo com a intensidade da luz.

Sendo assim, demonstraram a preponderância do fator psicológico sobre o fisiológico.

Em seguida, os pesquisadores fizeram novas experiências onde procuravam afastar o fator psicológico e tentaram descobrir as relações entre a fadiga e o trabalho. Diz o autor que e empresa não buscava com estes experimentos o aumento na produção e sim, conhecer melhor a relação entre as condições e o ambiente de trabalho e a produtividade.

Alguns resultados demonstraram que alterações no ambiente de trabalho, dentro de certos limites, não chegavam a afetar o ritmo de trabalho.

Então, a dúvida persistia, quanto à existência ou não de fatores que influenciavam no ritmo do trabalho.

Foi observado, por este motivo, um grupo de funcionárias que trabalhou em uma sala de provas separadas das demais durante um bom período, denominada sala de provas de montagem de relés. Asseverou o autor sobre esta experiência que o aumento de produção não podia ser relacionado com qualquer mudança experimental ou fortuita nas condições físicas de trabalho. Esse aumento poderia ser apontado, sim, como consequência direta do desenvolvimento de um grupo socialmente organizado, que marchava dentro de peculiar e eficaz sincronização com os supervisores. O que vale dizer que este grupo de funcionárias que estava trabalhando numa sala separada, estava trabalhando um ambiente de trabalho menos rígido, menos vigiado e mais agradável. Estes fatores sim podem ter levado a uma mudança no ritmo de trabalho. Deste modo, concluíram, à época, que o aumento contínuo de produção tinha ocorrido independentemente de modificações físicas no trabalho. Acharam que o aumento no ritmo de produção se devia a um único elemento que era a atitude mental das operárias.

Por este motivo, a pesquisa deixou de se preocupar sobre quais seriam as melhores condições físicas do trabalho e passou a estudar as relações humanas. Foram feitas diversas entrevistas com os empregados, a fim de se descobrir, entre outros, as suas opiniões e expectativas.

Entretanto, este programa de entrevistas também encontrou diversas dificuldades em sua aplicação, notadamente porque os comentários colhidos dos empregados eram de utilidade restrita para o aprimoramento das condições de trabalho.

Em seguida, fizeram uma nova experiência, colocando desta vez trabalhadores homens em uma sala de provas, contendo um observador que anotava tudo. De vez em quando eram entrevistados por um entrevistador que não ficava na sala, denominada sala de observações de montagem de terminais.

O observador descobriu que os operários trabalhavam menos do que realmente podiam, limitando-se a cumprirem as tarefas que julgavam adequadas para um dia de trabalho. Constatou, então, que o plano de incentivos não estava produzindo os resultados esperados, pois os trabalhadores haviam desenvolvido uma organização social informal, onde combinavam o total da produção para manterem o mesmo patamar remuneratório. Os empregados achavam que se aumentassem a produção, o pagamento por peça seria reduzido e assim eles teriam que trabalhar mais para ganhar o mesmo tanto, por isso reduziram a produção.

Uma das conclusões mais importantes das pesquisas foi a de que continuamente eram formandos grupos entre os operários industriais, e que os grupos possuíam códigos e lealdades entre os seus membros, ou seja, um protegia o outro. Formavam uma organização social que de certa forma de opunha à organização técnica da fábrica. Estas organizações assemelhavam-se aos sindicatos.

Por fim, o autor ressalta que na experiência realizada com as mulheres, na sala de montagem de relés, as mulheres também se organizaram, mas trabalharam para ajudar a administração a se desenvolver. Ressalta que as operárias trabalhavam em um ambiente que julgavam melhor, mais agradável, com menor rigor e formalismo, onde as suas opiniões eram ouvidas pela empresa e levadas em consideração. Por isto, ao que parece, trabalharam para aumentar a produtividade, pois se sentiam importantes dentro da empresa e de todo o processo produtivo.

Já no caso dos homens, eles se organizaram, formaram uma organização social informal, com o objetivo de se opor à administração, restringindo a produção.

Sendo assim, o texto demonstra experiências realizadas no início do século passado, onde restou comprovado, pelo menos no caso específico, que o fato de envolver o empregado nos objetivos da organização, demonstrar seu valor, ouvir e implementar suas sugestões, foi útil e exitoso para empresa. O empregado trabalhando nestas condições e aliado ainda a um ambiente de trabalho mais agradável, menos vigiado, procurou aumentar a sua produtividade continuamente.

Já no caso dos homens, onde não houve esta inclusão com os objetivos da empresa e valorização de suas opiniões, os empregados se organizaram para se opor à empresa, adotando práticas restritivas da produção, com o único objetivo de se protegerem.

Deste modo, percebe-se que a organização, seja pública ou privada, deve adotar medidas de inclusão do trabalhador em seus objetivos, em suas fases de produção, deve valorizar o seu empregado, além de propiciar um ambiente de trabalho mais agradável e sadio possíveis. Adotadas estas medidas, o empregado se esforçará para aumentar e sua produtividade e para se desenvolver juntamente com a empresa.

Estas considerações são amplamente aplicáveis à administração pública, onde muitas vezes o servidor não se enxerga fazendo parte dos objetivos institucionais da organização.

Outra contribuição importante para compreendermos a matéria é o texto de Frederick Herzberg, intitulado “Mais uma vez: Como motivar seus funcionários?”

O autor começa dizendo que sempre lhe perguntam como podem conseguir que um funcionário faça o que o empregador deseja. E de forma direta, o autor diz que a forma mais simples e direta é “dar-lhe um chute no traseiro”, chamado de CNT. Afirma que existem várias formas de CNT:

CNT físico negativo é aplicação literal do termo. Não é obviamente recomendada, por vários motivos, além do fato do empregado poder reagir dando um outro chute.

CNT psicológico negativo seria a pressão psicológica, que segundo afirma não leva à motivação do empregado.

CNT positivo seria um incentivo dado ao empregado, “faça isto e receba algo” (remuneração, promoção etc). A empresa não estaria chutando o empregado, ele próprio estaria se chutando.

Diante destas considerações, Herzberg afirma que para se ter motivação é preciso ter um gerador próprio, não externo, para que o empregado queira sair do lugar e passa a analisar algumas práticas positivas de CNT aplicadas com o objetivo de instaurar a motivação (redução da jornada de trabalho, salários em espiral, benefícios, treinamento em relações humanas, treinamento em sensibilidade, comunicações, comunicação bidirecional, participação no trabalho e aconselhamento aos funcionários).

Conclui dizendo que o CNT apresenta apenas resultados de curto prazo, não podendo pois ser considerado motivação.

Para responder então à pergunta de que como se instala um gerador em um funcionário, Herzberg discorre sobre a sua teoria higiene-motivacional.

Esclarece que satisfação e insatisfação no trabalho são fatores distintos e separados, não antagônicos e que por isso a falta de satisfação não acarreta necessariamente a insatisfação no trabalho e vice-versa.

Diz que os fatores motivadores são intrínsecos ao trabalho (execuções, reconhecimento pelas execuções, o trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso) e que os fatores que evitam a insatisfação são extrínsecos, fatores de higiene (política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança).

Assegura, segundo suas pesquisas realizadas, que os fatores motivadores foram a principal causa de satisfação e que os fatores de higiene foram a causa de infelicidade no trabalho.

Passa então a explicar que sobre a gestão de pessoas existem três grandes filosofias. A primeira baseia-se na teoria organizacional, a segunda na engenharia industrial e a terceira na ciência comportamental.

Os teóricos das organizações acreditam que as necessidades humanas são tão irracionais ou tão variadas e ajustáveis a situações específicas que a principal função da gestão de pessoal é ser pragmática de acordo com as demandas da ocasião. Argumentam que se as tarefas forem organizadas da forma apropriada, o resultado será a estrutura de trabalho mais eficiente e as atitudes de trabalho mais favoráveis surgirão naturalmente.

Os engenheiros industriais argumentam que a humanidade é mecanicamente orientada e economicamente motivada e que a maior parte das necessidades humanas pode ser melhor atendida harmonizando-se o indivíduo com um processo de trabalho mais eficiente. O objetivo da gestão de pessoas, portanto, deve ser planejar o sistema de incentivo mais adequado e projetar as condições de trabalho específicas de modo a facilitar o uso mais eficiente da máquina humana. Estruturando o trabalho de modo a levar a uma operação mais eficiente, os engenheiros acreditam poder obter a organização ideal do trabalho e as atitudes adequadas em relação a ele.      

Os cientistas do comportamento concentram-se nos sentimentos dos grupos, nas atitudes dos funcionários individualmente e no clima social e psicológico da organização. Essa persuasão enfatiza uma ou mais das várias necessidades de higiene e motivação. Sua abordagem à gestão de pessoas geralmente consiste em enfatizar alguma forma de educação em relações humanas, na esperança de instilar atitudes saudáveis por parte dos funcionários e um clima organizacional que seja considerado apropriado aos valores humanos. A crença é que as atitudes adequadas levarão ao trabalho e a uma estrutura organizacional eficientes.

Noutro ponto, a teoria da motivação-higiene sugere, ao invés de racionalizar o trabalho para aumentar a eficiência, que o trabalho seja enriquecido para gerar a utilização efetiva de pessoal. O enriquecimento do cargo oferece oportunidade de crescimento psicológico do funcionário. O autor cita vários exemplos de como enriquecer um cargo, como o aumento de responsabilidades, tarefas mais difíceis entre outras.

Fazendo um comentário retrospectivo sobre seu texto, Herzberg afirma que a primeira parte do artigo estabelece uma distinção entre motivação e movimento, uma distinção que a maioria dos escritos sobre motivação esquece. O movimento é uma função do medo, do castigo ou do fracasso na obtenção de recompensas extrínsecas. Esse é o procedimento típico usado no treinamento de animais e sua contraparte, as técnicas de modificação comportamental para seres humanos. A motivação é uma função do crescimento a partir da obtenção de recompensas intrínsecas por um trabalho interessante e desafiador.

Na segunda parte do artigo o autor descreve sobre a sua teoria de motivação-higiene. Sugere que fatores ambientais (higiene) podem, na melhor das hipóteses, criar não-insatisfação no trabalho, e sua ausência cria insatisfação. Por outro lado, o que deixa as pessoas felizes no trabalho e as motiva são os fatores associados ao conteúdo do trabalho (motivadores). Afirma que a controvérsia acerca destes conceitos continua até os dias atuais.

Posteriormente, o autor dissertou sobre o enriquecimento do cargo e conclui seu artigo dizendo:

“Hoje, parecemos estar perdendo terreno para o CNT. Tudo se resume ao resultado final, como diz a expressão. O movimento pela ética do trabalho e a qualidade do trabalho sucumbiram ao pragmatismo da competição mundial e à escalada da direção gerencial pelos campos abstratos das finanças e marketing — em oposição à produção e vendas, onde o conhecimento palpável dos clientes e produtos reside. Esses campos abstratos levam mais ao movimento do que à motivação. Acho que os estreantes no mundo do trabalho, de um modo geral, têm um objetivo desapaixonado de servir aos índices financeiros, ao invés de servir a produtos e serviços. Motivação abrange paixão; o movimento é estéril.

Voltando a Mais uma vez: não acho que o escreveria de forma muito diferente hoje, embora incluísse o conhecimento adquirido a partir dos experimentos recentes com o enriquecimento do cargo. A distinção entre movimento e motivação ainda é verdadeira e a teoria de motivação- higiene ainda é uma estrutura conceitual que pode ser usada para avaliar as ações. O enriquecimento do cargo continua sendo essencial para projetar trabalhos que motivem os funcionários.”

Diante do exposto, constata-se a grande relevância da aplicação dos ensinamentos de Herzberg na administração e na advocacia públicas. Precisamos ter um ambiente de trabalho sempre sadio, sem maiores instabilidades, onde haja o comprometimento com o interesse público. O servidor deve ser incentivado a desempenhar funções onde ele possa crescer e se desenvolver. E, mais importante, o servidor deve ter orgulho de suas atribuições, na medida em que servem à toda sociedade. Estes desafios devem ser colocados aos gestores públicos, para que cada um procure as respostas, dentro de suas realidades, e diante dos ensinamentos de Herzberg.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

HOMANS, George. As pesquisas na Western Eletric. In: BALCÃO, Yolanda; CORDEIRO, Laerte. O Comportamento Humano da Pessoa. Rio de Janeiro: ed. FGV, 1975.

HERZBERG, Frederick. Mais uma vez: como motivar seus funcionários? In: VROOM, Victor H. Gestão de pessoas, não de pessoal: os melhores métodos de motivação e avaliação de desempenho. São Paulo: Ed. Campus, 1997.