RESUMO: Esse artigo tem o objetivo de mostrar as mudanças quanto à atividade profissional do gerente de projetos de TI no atual mercado empresarial de alta competitividade. Atualmente está claro que o gerente de projetos é uma figura importante naconsecução de um resultado positivo para as organizações durante o andamento de projetos. Mas o papel desse profissional é muito diferente atualmente se comparado ao que era alguns anos atrás, quando a escolha de um gerente para um novo projeto se baseava na promoção de um profissional técnico muito competente. Logicamente espera-se muito mais do que isso para que o sucesso de um trabalho em equipe seja atingido. O objetivo desse artigo é listar as habilidades realmente necessárias de um gerente de projetosde TI e analisar as mudanças ocorridas nesse profissional para atender as mudanças do mercado de trabalho, associando as novas competências desse líder surgidas com as novas demandas das empresas.

1   INTRODUÇÃO 

As transformações econômicas, sociais e culturais ocorridas no mundo nos últimos anos aumentaram significativamente a competitividade no mercado empresarial. Dessa forma, a agilidade, facilidade de adaptação, definição de estratégias e apresentação de novos produtos e serviços no mercado tornaram-se elementos indispensáveis para a sobrevivência de empresas nesse mercado. Essas mudanças significativas costumam ser associadas aos resultados de projetos (VIEIRA, 2002). Como conseqüência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos (KERZNER, 2005). Superar este desafio é estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e profissional.

O que vem a ser um projeto? Buscando a definição do PMI – Project Management Institute, temos a definição de um projeto como sendo "um empreendimento temporário feito para criar um produto ou serviço único" (PMBOK, 2000).

Tuman diz em uma das melhores e mais completas definições de projeto que

um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos no qual tem que ser completado numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo todos os projetos necessitam de terem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas (Tuman, 1983).

As duas definições trazem um ponto em comum, muito importante na definição de projetos: eles possuem data de início e data de término, ou seja, são temporários. Dessa forma, pressupõe-se que essas atividades passem por uma sequência que vai desde o nascimento, passando por crescimento, maturação, declínio e fim, fechando assim a idéia de ciclo.Esse ciclo de vida e suas atividades precisam ser gerenciados. O gerenciamento de projetos é um conceito relativamente novo, se considerarmos que somente na década de 80 é que suas técnicas e ferramentas se difundiram pelas empresas de todo o mundo. A definição desse conceito pode ser dada por Harold Kerzner (KERZNER, 2005), um dos grandes autores da disciplina: gerenciamento de projetos é planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, considerando tempo, custo e desempenho estimados, além de atender às expectativas do cliente, mantendo boas relações com o mesmo.De acordo com o PMI – Project Management Institute (PMBOK, 2000), para um adequado gerenciamento de projetos é necessário que a administração de nove áreas de conhecimento vinculadas a processos gerenciais seja aprimorada. Estas áreas fazem a integração dos variados elementos-chave de um projeto. São elas:

a)      Escopo

b)     Tempo

c)      Custos

d)     Qualidade

e)      Recursos humanos

f)      Aquisições

g)      Comunicações

h)     Riscos

i)       Integração 

Dentre essas áreas temos as mais críticas para a conclusão satisfatória, e conseqüente sucesso de um projeto: Escopo, Tempo, Custos e Qualidade. Mantendo-se o foco nesses quesitos é possível concluir um projeto dentro do escopo, prazo e custos previstos com qualidade esperada pelo cliente. As áreas de Recursos Humanos e Aquisições representam os insumos que movem um projeto. Representando os itens que devem ser constantemente acompanhados no decorrer do ciclo de vida de um projeto temos Comunicações e Riscos . A Integração pode ser definida como a harmonia entre as áreas anteriormente citadas em prol do bom andamento do projeto.

O PMBOK define que atingido o máximo de conhecimento nessas áreas fica possível obter sucesso no gerenciamento de projetos (PMBOK; 2000): "aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados (stakeholders) possuem no projeto".

A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos, que conseqüentemente é responsável também pelo seu resultado: sucesso ou fracasso.

O sucesso do gerenciamento do projeto depende em grande parte das habilidades inerentes a esse profissional. Dentre as muitas bem-vindas habilidades gerenciais estão as necessárias: liderança, comunicação, negociação, resolução de problemas e a influência na organização.

O gerente não precisa ser um exímio técnico, uma vez que a sua competência, que deve ser reconhecida pelos stakeholders, deve estar mais voltada para uma compreensão geral do problema do cliente (DINSMORE E CAVALIERI 2003; PMI 2000).

Esse artigo tem o objetivo de analisar o gerente de projetos da área de Tecnologia da Informação (TI). Alter, citado por Laurindo (2000), define Tecnologia da Informação considerando apenas aspectos técnicos, fazendo uma distinção de Sistemas de Informação, em que considera questões relacionadas a fluxo de trabalho, pessoas e informações envolvidas. Consideraremos o conceito mais amplo de Tecnologia da Informação que inclui sistemas de informação, uso de hardware e software, telecomunicações, automação, recursos multimídia, utilizados pelas organizações para fornecer dados, informações e conhecimento.

Dessa forma, pretende-se analisar a influência do gerente de projetos no sucesso dos mesmos, analisando suas responsabilidades e habilidades necessárias..

2         O GERENTE DE PROJETOS EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇAO – (TI)

2.1        GESTÃO DE PROJETOS

O gerenciamento de projeto não é algo recente. As operações militares ocorridas durante a Segunda Guerra Mundial já exigiam utilização de métodos mais avançados e efetivos devido à sua complexidade e devido ao fato de envolverem marinha, exército e aeronáutica de pelo menos três países. Em virtude disso, disciplinas foram criadas, como a pesquisa operacional, análise de sistemas e engenharia de sistemas, que juntamente com o desenvolvimento de computadores, tinham o objetivo de realizar um melhor planejamento dessas operações. Os projetos transformaram-se em decisões de gerenciamento e a disciplina foi desenvolvida em diversos campos de aplicação diferentes: construção civil, engenharia mecânica, projetos militares, etc.

Já no início do século XX, Frederick Taylor aplicou raciocínio científico, detalhando ainda mais o trabalho. Mostrou que enfatizando os elementos fundamentais da mão-de-obra era possível analisá-la e, assim, torná-la mais aperfeiçoada. Introduziu o conceito de trabalhar com mais eficiência para aumentar a produtividade, ao invés de trabalhar mais horas, de forma mais árdua (TORREAO, 2005).

Seu sócio, Henry Gantt, focou seus estudos na ordem das operações no trabalho. Construiu diagramas com barras de tarefas e marcos que demonstravam a sequencia e a duração de todas as atividades de um processo. Esses diagramas foram utilizados por mais de cem anos, provando ser uma ferramenta muito útil e poderosa no gerenciamento de projetos. Taylor e Gantt foram responsáveis pela separação dos processos de gerência dos processos de negócio, que também necessitavam de estudo e disciplina. Criaram as bases do gerenciamento de projetos.

Seguindo um processo de evolução natural, o gerenciamento de projetos começou a tomar sua forma atual. Vários modelos de negócio se desenvolveram e todos utilizaram, paralelamente, a estrutura do gerenciamento de projetos, composta por um gerente na liderança, e por uma equipe integrada, utilizando equipamentos e processos, garantindo assim o fluxo de trabalho entre os diversos departamentos das organizações. Os projetos fazem parte do planejamento estratégico de cada organização, e são resultados de considerações estratégicas, que podem ser: uma demanda de mercado, uma necessidade organizacional, uma solicitação de um cliente, um avanço tecnológico ou um requisito legal.

2.2        TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)

A Tecnologia da Informação firmou-se a partir da década de 80, com a crescente demanda por organização e gerenciamento das informações nas empresas, que nessa época, lutavam para se manter competitivas diante da crescente evolução dos meios de comunicação. Era necessário melhorar os processos internos, tornando-os mais eficazes. A exigência cada vez maior de um aprimoramento e qualificação dos profissionais envolvidos com ferramentas de gestão foram cruciais para o desenvolvimento da área de TI nas organizações.

Nessa época já era possível perceber, por parte dos gestores da área de TI, o impacto da Tecnologia da Informação nos negócios, governo e organização da vida na sociedade. Cada vez mais, a TI mostrava-se como um recurso estratégico, sendo responsável por importantes alterações no setor industrial, no comportamento competitivo empresarial, na estrutura e funcionalidade das empresas.

Para Dias (2008), o uso do conhecimento passou a ser considerado como força de trabalho, e juntamente com o desenvolvimento tecnológico, definiu o tempo como um importante fator nas organizações. Jamil, citado por Dias (2008), afirma que o computador foi uma das máquinas para auxiliar as atividades nesse novo contexto.

Atualmente, a expectativa e o questionamento, em relação à área de TI nas organizações, têm aumentado. Por serem altos, os resultados apresentados pela área de Tecnologia da Informação geram dúvidas, quanto à relação custo x benefício. Apesar disso, muitos há que demonstram certo encantamento com as possibilidades apresentadas pelas diversas ferramentas tecnológicas, como a web, por exemplo.

Essas ferramentas, assim como as soluções, evoluíram acompanhadas de várias questões sobre sua eficácia e funcionalidade, assim como sua aplicabilidade aos modelos de gestão existentes. Os modelos de TI apresentados são discutidos por diversas frentes da área.

Apesar disso, é indiscutível que a utilização da TI pelos profissionais administrativos e de nível gerencial possibilita uma tomada de decisão mais segura, através do nível de detalhamento que esse sistema proporciona.

2.3        GERENTE DE PROJETOS

Geralmente, tornar-se um profissional certificado requer uma preparação longa e extensiva em uma universidade. Barbera, citado por Torreão (2005), afirma que “[..] gerenciamento de projetos ainda não é considerado como uma disciplina discreta e é tida desta forma como uma profissão acidental”. Até hoje, tornar-se gerente de projetos significa receber as responsabilidades das atividades deste profissional. A base da tentativa-erro passa a ser a ‘faculdade’ deste profissional, o que causa erros graves no projeto e com altos custos.

Atualmente, o gerenciamento de projetos tem recebido um maior foco como profissão com o surgimento de algumas comunidades organizacionais como o GPMF e o PMI. Além disso, a busca das empresas pelo sucesso rápido e por menores custos tem alavancado a carreira desse profissional no mercado de trabalho.

O gerente de projetos é o coordenador e responsável direto pelo planejamento, execução, resultado, recursos e padrão de conduta de um projeto (MAXIMIANO, 2002), ou seja, assegurar que seja executado dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos.

De acordo com Vargas (2002), para se obter sucesso em um projeto, há algumas regras além do trabalho em equipe, também chamadas de princípios fundamentais, que devem ser seguidas pelo gerente na sua organização: liderança e motivação, autoridade, conhecimentos técnicos, habilidade de comunicação e resolução. Em resumo, podemos citar como necessidades características de um gerente de projetos bastante entusiasmo para motivar a equipe, força e aptidões para o difícil trabalho de resistência aos ataques técnicos e políticos que irá sofrer no decorrer da execução de um projeto.

Já Shtub, Bard&Globerson (2005) identificaram oito habilidades/caracterísiticas gerenciais importantes, necessárias a um gerente de projetos, para administrar com relevância as ações de integração e execução de um projeto:

a)     Liderança – Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.

b)     Administrador do Tempo – Capaz de gerenciar o prazo das atividades do projeto.

c)     Negociador – Capacidade de negociar com as várias entidades que participam do projeto.

d)     Técnico – Capacidade de definir o objetivo e o escopo do projeto.

e)     Comunicação – Capacidade de estabelecer um sistema de informação no projeto.

f)      Relação com o Cliente – Capacidade de contratar fornecedores e de relacionar-se com os clientes.

g)     Relação Humana – Capacidade de gerenciar as relações humanas, resolvendo conflitos e estimulando as pessoas.

h)     Orçamento – Capacidade de elaborar e gerenciar planos financeiros e de desembolso do projeto.

De acordo com Rabechini Jr (2005), espera-se do gerente de projetos uma “ousadia em termos de encontrar a melhor solução para os problemas do empreendimento”. Além disso, espera-se também que esse profissional limite-se apenas ao trabalho definido como escopo do projeto (PMI, 2004). Dessa forma, a busca de novas oportunidades pelo gerente de projetos não é esperada, e sim que faça o planejamento de forma precisa e siga-o da melhor forma possível. Realmente, Kerzner (2005) diz que em várias organizações, a designação do gerente de projetos é feita somente após a fase de planejamento, e assim não tem conhecimento das metas e estratégias globais da empresa e nem mesmo como que o projeto se enquadra nelas. Assim, o gerente de projetos não age como um catalisador de mudanças, já que não desempenha, nesses casos, um papel central quanto ao cumprimento das metas financeiras da organização.

De acordo com Torreão (2005) podemos citar algumas das mais importantes atividades desempenhadas pelo gerente de projetos:

a)     Definir e controlar os objetivos do projeto;

b)     Definir e controlar os requisitos do produto;

c)     Definir e controlar os riscos do projeto;

d)     Definir e avaliar os fatores críticos de sucesso do projeto;

e)     Definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto;

f)      Definir e controlar o cronograma;

g)     Verificar o esforço, avaliar o projeto e a equipe com métricas;

h)     Alocar e gerenciar recursos (orçamento, materiais, pessoas);

i)      Definir prioridades;

j)      Coordenar interações entre os envolvidos no projeto;

k)     Assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado;

l)      Assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que estejam de acordo com os padrões estabelecidos;

m)   Formalizar a aceitação dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida do projeto;

n)     Elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto;

o)    Participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto.

3         CONCLUSÃO II

Considerando o percebido aumento da aplicação de técnicas gerencias nas diversas organizações contemporâneas esse artigo visou mostrar a influência do gerente de projetos no resultado dos mesmos, assim como a mudança no conceito e nas expectativas diante desse profissional.

O projeto é a principal ferramenta utilizada pelas empresas e instituições para organizar e planejar o trabalho. Dessa forma ficou clara a importância do gerente nesse mecanismo.

O gerente de projetos vem se tornando cada vez mais importante à obtenção de um resultado satisfatório no que se refere à produtividade organizacional. Seu papel é essencial à medida que as empresas percebem a necessidade de inovar seus produtos e serviços de forma a se manter competitivas nesse mercado globalizado.

O objetivo de um gerente de projetos atualmente deixou de ser puramente a obtenção do que fora previamente previsto para o projeto, seguindo as premissas do PMI, por exemplo, como requisitos, custo, mão de obra e prazo. Agora é necessário extrapolar essa limitação, se comportando muitas vezes como um líder motivacional, participando também, muitas vezes, na definição de estratégias empresarial e disseminação de conhecimento.

O gerente de projetos não pode ser visto mais como um profissional técnico capaz seguir um formato pré-definido na organização de um trabalho. O conjunto de competências atualmente requerido impõe habilidades no âmbito social e comportamental, valorizando ainda mais esse profissional.

4         REFERÊNCIAS

DIAS, S. M. O. Fatores de pressão no trabalho e comprometimento com a carreira: um estudo com profissionais de Tecnologia da Informação (TI), 2008. Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade FUMEC – FACE – Belo Horizonte, 2008.

DINSMORE, C. E CAVALIERI, A. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de “Preparação para Certificação PMP - Project Management Professional”. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2003.

KERZNER, H. Project Management:a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 9. ed. New York: Wiley, 2005.

LAURINDO F. J. B. Um estudo sobre a avaliação da eficácia da Tecnologia da Informação nas organizações. 2000. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Escola Politécnica – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2000.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados, São Paulo, Atlas, 2002.

PMI®.A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Project Management Institute, 3. ed., 2004.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. A guide to the project management body of knowledge. Syba: PMI PublishingDivision, 2000. Disponível em: <http://www.pmi.org> Acessado em 27/12/2009. 

RABECHINI JR., R.; CARVALHO M.; LAURINDO, F.Fatores críticos para implementação de gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa, 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-65132002000200004&script=sci_arttext&tlng=es>. Acessado em: 27 dez. 2009.

SHTUB, A.; BARD, J.F.; GLOBERSON, S. Project Management – Processes, Methodologies, and Economics. 2. ed. Englewood Clifs, NJ,Prentice-Hall, 2005.

TORREÃO, P. G. B. C. Gerenciamento de Projetos. Parte da Dissertação (Mestrado em Ciência da Computação) – Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2005. Disponível em: <http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/PC-GerenciamentoProjetos.pdf>. Acessadoem: 22 dez. 2009.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenças competitivas. 3.ed. Rio de Janeiro, Brasport Hall, 2002.

VIEIRA, E. Gerenciando Projetos na Era de Grandes Mudanças – Uma breve abordagem do panorama atual. PMI Journal – PMI-RS 3, pp. 7-16, 2002.