RESUMO: Os sistemas de informação estão transformando o ambiente de organizações públicas e privadas, gerando informações rápidas e precisas sobre os diversos aspectos de interesse social. Devido a diversos problemas relacionados a prazo de entrega de software através dos métodos de desenvolvimento tradicionais, as instituições públicas iniciaram investimentos na área, capacitando seus servidores e instituindo internamente em suas equipes de TI sobre métodos ágeis para o desenvolvimento de suas soluções. O presente trabalho reúne os principais características dos métodos ágeis e os desafios para implantação no setor público.
Palavras-chave: Desenvolvimento de Sistemas, Gerenciamento de Projetos, Metodologias Ágeis, Gestão Pública.
Em uma economia globalizada, a ausência de informação ou a falta de um tratamento adequado e preciso nos dados pode gerar dificuldades para as empresas atingirem os seus objetivos. Sendo assim, a utilização de computadores para agilizar o tratamento dos dados de forma a produzir informações com um tempo adequado é imprescindível para que as empresas possam competir no mercado.
Nos ambientes de TI (Tecnologia da Informação), os softwares são utilizados para processar dados, os softwares recebem os dados dos usuários e aplicam nestes um tratamento conforme as regras pré-definidas, e consequentemente, gerando informação através de consultas ou relatórios para o usuário.
De acordo com Pressman (2011), software de computador é o produto que profissionais de software desenvolvem e dão suporte no longo prazo. Abrange os programas executáveis em um computador de qualquer porte ou arquitetura, incluindo os conteúdos exibidos por estes programas, informações descritivas tanto na forma impressa como no formato digital, abrangendo praticamente qualquer mídia eletrônica.
Para que o computador seja uma ferramenta eficiente nos ambientes de negócios, ele deve conter softwares que produzam informações confiáveis e adequadas ao objetivo da organização.
A atividade de desenvolvimento de software tem sido alvo de preocupações devido a suas peculiaridades. O processo se constitui basicamente de atividade intelectual, de difícil mensuração. A dificuldade de medição gera dificuldade para o gerenciamento do projeto. Segundo Pressman (2011), a Medição é fundamental para qualquer atividade de Engenharia, e a Engenharia de Sofware não será diferente.
Segundo Torres (2014), o gerenciamento de projetos vem evoluindo a fim de atender às novas estratégias e às recentes necessidades dos mercados e grupos sociais, ou seja, o gerenciamento de projetos procura responder as necessidades sócio econômicas e políticas das nações, estados e governos.
Ainda segundo Torres (2014), as organizações, devido a estratégias ou mudanças de mercado, buscam se adaptar a esse ou àquele modelo de gerenciamento de projetos, seja pelas melhores práticas, necessidades, exigências, padrões e normas.
A demanda por projetos de tecnologia da informação não está presente apenas em instituições privadas, as organizações públicas, nas esferas municipal, estadual e federal, no âmbito dos três poderes, cada vez mais, possuem necessidades que podem e devem ser atendidas pelos sistemas de computador.
As instituições municipais, estaduais e federais trabalham cada vez mais integradas e tal integração pode ser viabilizada através do desenvolvimento de sistemas. A gestão de projetos no desenvolvimento de sistemas é essencial, já que uma boa gestão pode levar a melhores resultados na qualidade do produto e maior satisfação do cliente com a entrega no prazo adequado.
Conforme Kanaane (2010) os sistemas de informação propiciam aos cidadãos e gestores públicos informações rápidas e precisas sobre os variados aspectos de interesse social. Em uma organização pública, os sistemas atendem as demandas da sociedade oferecendo informações sobre a administração, além de dar apoio à gestão, otimizando os serviços de atendimento ao cidadão, fornecendo dados seguros e atualizados e gerando informações acerca da transparência dos órgãos.
De acordo com o SISP/Ministério do Planejamento (2011), diversas a?reas do governo ve?m implementando o gerenciamento de projetos com o objetivo de entregar seus resultados de forma eficaz, eficiente e com efetividade.
Tendo em vista que a maior parte dos processos de produção e de prestação de serviços depende de sistemas de computador, é cada vez mais importante preocupar-se com a qualidade destes sistemas, estabelecendo processos bem definidos, que visam garantir uma melhor especificação e codificação de sistemas, além de possibilitar entrega dentro do prazo acordado com o cliente.
Segundo Prikladnicki, Willi e Milani (2014), os métodos ágeis surgiram na década de 90, com objetivo de obter maneiras mais eficientes de produzir software de alta qualidade.
A utilização de metodologias ágeis no gerenciamento de projetos de software trazem um novo conceito na forma de administrar as atividades de especificação e criação de softwares, que, através de suas práticas, possibilitam entregas frequentes do produto para os clientes e uma participação ativa dos mesmos no processo de especificação e implementação.
O gerenciamento de projetos é uma área que tem recebido cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores desta disciplina e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute).
O PMI publica o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que é um conjunto das melhores práticas que podem ser aplicadas pelos gerentes de projetos (PMI, 2008).
Segundo o PMI (2008), um projeto e? um esforc?o empreendido, com início e término definido, para criar um produto, servic?o ou resultado exclusivo. O te?rmino e? alcanc?ado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos na?o sera?o ou na?o podera?o ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo na?o for mais necessa?rio.
Vargas (2005) define projeto como um empreendimento não repetitivo, que possui uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, e tem o um objetivo claro e definido. Um projeto é conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Segundo Martins (2007), de uma forma geral os projetos são divididos em fases a fim de facilitar o seu controle gerencial. O conjunto das fases é chamado de ciclo de vida do projeto. Quando um projeto se inicia, o gerente, junto com sua equipe, deve decidir quais e quantas fases serão desempenhadas. No desenvolvimento de um novo produto, pode começar com o estudo de viabilidade ou com a criação de um protótipo, ou direto com a construção do produto final.
De acordo com PMI (2008), o gerenciamento de projetos e? a aplicac?a?o de conhecimento, habilidades, ferramentas e te?cnicas a?s atividades do projeto com o objetivo de atender aos seus requisitos.
Conforme o PMI (2008), os processos de gerenciamento de projetos sa?o agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos):
a) Processos de Iniciac?a?o: Definem um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente;
b) Processos de Planejamento: Utilizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ac?a?o necessa?rio para alcanc?ar os objetivos do projeto;
c) Processos de Execuc?a?o: Executam o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer suas especificac?o?es;
d) Processos de Monitoramento e Controle: Acompanham, revisam e regulam o progresso e o desempenho do projeto, identificando as a?reas nas quais sera?o necessa?rias alterações no plano;
e) Processos de Encerramento: Finalizam as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Segundo Possi et al. (2006), o gerenciamento de projetos pode ajudar no direcionamento e melhor aplicação de recursos escassos de uma organização, direcionando o foco para metas e objetivos. A equipe se sente motivada com oportunidades criadas e há também um desenvolvimento de habilidades, inovação, aprendizado e construção do convívio multifuncional e multidisciplinar, melhorando o entendimento das redes internas de produção dos diferentes setores e departamentos.
Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:
1 Selecionar os processos apropriados necessa?rios para cumprir os objetivos do projeto;
2 Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;
3 Cumprir os requisitos para atender a?s necessidades e expectativas das partes interessadas e
4 Obter um equili?brio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, o servic?o ou o resultado especificado. (PMBOK, 2008, p. 38)
De acordo com Possi et al. (2006), os processos e suas interações, são comuns à maior parte dos projetos na maioria das áreas de aplicação e estão organizados dentro do PMBOK em nove áreas de conhecimento, conforme a seguir:
a) Gerenciamento de Integração: Define os processos que são necessários para assegurar que os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados;
b) Gerenciamento do Escopo: É composta pelos processos que contemplam todo o trabalho necessário e tão somente o trabalho necessário para concluir o projeto com sucesso;
c) Gerenciamento do Tempo: É composta pelos processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo acordado;
d) Gerenciamento do Custo: Possui os processos para assegurar que o projeto seja contemplado dentro do orçamento planejado;
e) Gerenciamento da Qualidade: Inclui os processos que asseguram que as necessidades que deram início ao desenvolvimento do projeto sejam satisfeitas;
f) Gerenciamento dos Recursos Humanos: Define os processos que proporcionam melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto;
g) Gerenciamento das Comunicações: Possui processos que asseguram que a geração, captura, armazenamento e distribuição de informações sobre o projeto sejam feitas de forma adequada;
h) Gerenciamento dos Riscos: Esta área possui os processos que são relacionados à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto;
i) Gerenciamento das Aquisições: Relaciona os processos de aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto.
As Metodologias Ágeis se diferem das Metodologias tradicionais utilizando uma abordagem que prevê entregas freqüentes do sistema em prazos curtos. No modelo tradicional todos os requisitos são levantados já na fase inicial, seguindo então, à fase de projeto e codificação do software. Neste modelo, alterações no requisitos em determinadas fases do projeto podem gerar grande impacto.
As Metodologias Ágeis focam na satisfação do usuário através de entregas freqüentes do sistema em prazos curtos. O cliente participa ativamente do processo priorizando o que considera mais importante e recebe, de forma antecipada, as funcionalidades que agregam maior valor para o seu dia a dia de trabalho. As entregas freqüentes com a participação intensa do cliente fazem com que as mudanças sejam identificadas em um momento em que a alteração não causa tanto impacto no projeto porque o desenvolvimento é feito em pequenas partes. A abordagem é ágil porque pode responder rapidamente às mudanças solicitadas pelos usuários.
Tendo em vista a crescente necessidade em desenvolver softwares com mais qualidade e em menor espaço de tempo possível, surgem os chamados métodos ágeis.
Segundo a IBM (2015), Metodologia Ágil é uma nova forma de gestão e desenvolvimento de Software que usa uma abordagem de planejamento e execução iterativa e incremental voltado para processos complexos, caóticos ou com muita incerteza, e possuem mudança ao longo do processo.
O projeto é dividido em produtos menores e que visa entregar software funcionando regularmente, visa maior aproximação e colaboração do time de desenvolvimento com os especialistas de negócios, redução dos riscos associados as incertezas dos projetos, acatar e responder as mudanças de forma mais rápida e natural.
A velha máxima de entregar software funcionando com a maior qualidade possível, no menor tempo e no menor custo continua presente. A organização que "entrar por último" terá dificuldades para conquistar uma fatia de mercado. Recentemente, o time-to-market tornou-se um fator dominante para o sucesso industrial, criando uma grande pressão sobre fabricantes e desenvolvedores para investir menos esforços em qualidade e desempenho ou para encontrar maneiras mais eficientes de produzir software de alta qualidade para esses produtos e serviços. (PRIKLADNICKI, WILLI e MILANI, 2014 p. 19).
Segundo Prikladnicki, Willi e Milani (2014), os métodos ágeis surgiram na década de 90, introduzindo uma nova visão sobre como desenvolver software. Sendo que o que diferencia os Métodos Ágeis dos outros métodos é o enfoque maior nas pessoas e não em processo, e o seu conjunto de valores, princípios e práticas. Possibilitando a adaptação a novos fatores decorrentes do desenvolvimento do projeto e a rápida resposta às constantes mudanças do mercado.
Para enfrentar esses desafios encontrados pelos desenvolvedores de software, um grupo inicial de 17 metodologistas formou a Agile Software Development Alliance (www.agilealliance.org), frequentemente citada apenas como Agile Alliance, em fevereiro de 2001. Um aspecto interessante deste grupo é que todos vieram de diferentes áreas de formação e ainda assim são capazes de concordar em questões nas quais metodologias normalmente não concordam (Fowler, 2001a). Este grupo de pessoas definiu um manifesto para encorajar meios de desenvolver software e, com base nesse manifesto, formulou um conjunto de princípios que definem critérios para os processos de desenvolvimento ágil de software, como a Modelagem Ágil. (AMBLER, 2004 p.23).
Segundo Ambler (2004), com o objetivo de ajudar as pessoas a compreender melhor do que o desenvolvimento ágil de software trata, os membros da Aliança Ágil refinaram as filosofias contidas em seu manifesto em uma coleção de doze princípios aos quais as metodologias ágeis de desenvolvimento software, devem se adequar. Estes princípios são:
a) Nossa maior prioridade é satisfazer ao cliente mediante entregas de software de valor em tempo hábil e continuamente.
b) Receber bem mudanças de requisitos, mesmo em uma fase mais avançada no desenvolvimento. Os processos ágeis direcionam as mudanças para obter vantagens competitivas para o cliente.
c) Entregar softwares em funcionamento com frequência de algumas semanas a alguns meses, de preferência na menor escala de tempo.
d) As equipes de negócios e de desenvolvimento devem trabalhar juntas diariamente durante todo o projeto.
e) Construa projetos ao redor de indivíduos motivados. Dê-lhes o ambiente e o apoio de que eles precisam e confie neles para realizar o trabalho.
f) O método mais eficiente de levar informações para uma equipe de desenvolvimento e fazê-las circular é a conversa cara a cara.
g) Ter o software funcionando é a principal medida de progresso.
h) Processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários deveriam ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.
i) Atenção contínua à excelência técnica e a umbom projeto aumentam a agilidade.
j) Simplicidade - a arte de maximizar a quantidade de trabalho não-realizado - é essencial.
k) As melhores arquiteturas, requisitos e projetos provêm de equipes organizadas.
l) Em intervalos regulares, a equipe deve refletir sobre como se tornar mais eficaz e então se ajustar e adaptar seu comportamento.
Atualmente existem diversos métodos ágeis, entre eles, Programação Extrema (eXtreme Programming - XP), Scrum, Crystal, Desenvolvimento Adaptável de Software (Adaptive Software Development), Desenvolvimento Guiado por Funcionalidades (Feature Driven Development), Kanban, dentre outros. O escopo deste trabalho restringe-se a Programação Extrema e Scrum.
Segundo Torres (2014), A abordagem XP foi desenvolvida por Ken Beck (2013), Ward Cunningham e Ron Jeffries. Sendo que até pouco tempo era uma das metodologias ágeis mais difundidas, devido a sua aderência no desenvolvimento de software.
Ainda segundo TORRES (2014), o método XP possui um elevado grau de risco e exige maior habilidade, conhecimento e experiência para ser executada com sucesso. O método XP possui a seguinte estrutura (processo): requisitos do projeto, histórias, casos de testes, atividades e atendido (realizado, completo, pronto).
De acordo com Torres (2014), No XP os requisitos do projeto são levantados e traduzidos em histórias. As histórias são escritas em pequenos cartões, em conjunto com equipe e usuário. As histórias devem ser estruturadas em forma de caso de teste e construídas pelo cliente e a equipe.
O caso de teste contém um roteiro que irá orientar os testes e dar as instruções para que o requisito seja atendido, por meio de um conjunto de atividades (ações). O caso de teste é verificado quantos aos requisitos; se forem atendidos e obtiver êxito, estará completo. Caso contrário, deverá ser revisitado e ajustado para atender ao requerimento, história ou caso de testes.
Segundo Torres (2014), no XP o projeto é desenvolvido em iterações, como é característico nos métodos Ágeis. Ao final de cada iteração, a próxima iteração é planejada em uma reunião chamada Planning Game.
Nos métodos Ágeis, o cliente e a equipe (desenvolvedores) participam de forma integral, constante e colaborativa em todas as iterações. Desta forma, parte-se do pressuposto de que o cliente e os desenvolvedores estarão atuando em conjunto no processo de desenvolvimento, construção, criação, planejamento, iteração e interação.
Para Torres (2014), a característica importante das iterações é o tempo. Ao manter a duração das iterações de forma constante possibilita a equipe a identificar a velocidade de desenvolvimento, considerando os recursos e sua disponibilidade. Baseado nessa informação, os desenvolvedores conseguem construir as histórias ou agrupar um conjunto de histórias que possam ser executadas num período específico.
Como todas as metodologias, o XP possui alguns princípios norteadores para compreensão. Contextualizaremos alguns desses princípios:
· São recomendadas iterações curtas, entre 1 e 4 semanas. Desta forma, desvios e mudanças podem ser controlados e gerenciados de forma mais eficiente pelos envolvidos.
· Os entregáveis são definidos pelos envolvidos (desenvolvedores e clientes). É recomendável que as entregas sejam feitas em incrementos pequenos, mas devem gerar valor ao negócio.
· Integração contínua, para garantir a qualidade do produto. Faz-se constante integração entre os ambientes de operação e produção, garantido perfeita interação entre o que está sendo desenvolvido e o que foi entregue.
· Equipe do projeto. Para o XP, desenvolvedores e cliente constituem a equipe. É característica primária o comprometimento e envolvimento em todas as fases do projeto entre cliente e desenvolvedores de forma única, constante e evolutiva.
· Responsabilidade coletiva. Para o XP, a equipe de desenvolvedores tem responsabilidade por todas as partes do desenvolvimento. Todos têm completo entendimento pelas partes que integram, o que lhes confere responsabilidade coletiva por todas as iterações e integrações do sistema. (TORRES, 2014 p.29)
O Scrum é um framework para gerenciamento de projetos ágeis que, além de ser aplicado na área de desenvolvimento de software, pode ser utilizado para o planejamento, gerenciamento e desenvolvimento de qualquer produto, principalmente por ser um framework iterativo e incremental.
O Scrum sugere um excelente conjunto de conceitos e práticas que se encaixa perfeitamente no desenvolvimento de produtos, propondo um autogerenciamento dinâmico, versátil e altamente adaptável que se torna muito eficiente durante a execução de projetos que possuem como objetivo final a entrega de um ou mais produtos. (CRUZ, 2013, p.3)
Torres (2014), diz o método Scrum foi desenvolvido por Ken Scwaber e Jeff Sutherland na década de 1990.
Segundo Torres (2014), A palavra Scrum é o nome dado à formação inicial do jogo de rúgbi, que é uma modalidade de futebol criado na Inglaterra. Existe uma formação inicial em que os jogadores se aglomeram para o início da partida. A essa formação é dado o nome de Scrum.
Torres (2014) define o método Scrum como uma abordagem empírica baseada em controle de processos, que permite maior flexibilidade, adaptabilidade, produtividade e controle de escopo de projeto. Consiste num conjunto de artefatos e práticas disciplinadas para o desenvolvimento de software. Possui um processo bem-definido, com uma fase de planejamento (planning) e uma de encerramento (closure).
De acordo com Cruz (2013), o Backlog é o principal artefato do Scrum. Ele se refere aos requisitos do produto a ser entregue, bem como todo o entendimento necessário para atender aos requisitos, produzindo funcionalidades ou produtos e, por fim, entregar um produto.
É uma lista de todas as características, funções, tecnologias, melhorias e correções que constituem a versão futura do produto a ser entregue.
Ainda de acordo com Cruz (2013), o único artefato descrito no Guia do Scrum 2011 é o Backlog. No entanto, há outros que são amplamente utilizados e que contribuem muito para as práticas ágeis e dos Times que os utilizam. Mesmo não estando no Guia oficial, são consideradas técnicas e ferramentas do Scrum.
Esses artefatos não oficiais são as Histórias, o Quadro de tarefas (Taskboard) e o Burndown.
No Scrum, existe o personagem Product Owner, que se refere ao cliente do produto.
Conforme Cruz (2013), o Product Owner é o único responsável pelo gerenciamento do Backlog do Produto e por garantir o valor do trabalho realizado pelo Time, além de manter o Backlog do Produto e garantir que este esteja visível para todos. Cada produto deve ter apenas um Product Owner, e este deverá ser responsável por priorizar os itens do Backlog e defendê-los das influências dos fatores externos ao produto.
Há ainda, o Scrum Master, que segundo Torres (2014) é um facilitador dos processos e atividades Scrum. Sendo sua tarefa fazer com que todos os envolvidos fiquem alinhados às necessidades e aos propósitos do projeto sem perder o foco nos processos metodológicos. Para Cruz (2013), o Scrummaster ajuda o Time Scrum a entender e usar o autogerenciamento e a interdisciplinaridade. Apesar desta ajuda, o Scrummaster não deve gerenciar o Time Scrum, pois este deve ser auto-gerenciável.
Segundo Cruz (2013), o Time é o grupo de desenvolvedores responsáveis por transformar o Backlog do Produto em incrementos e funcionalidades que possam ser entregues ao cliente.
Os membros devem ser interdisciplinares, possuindo todo o conhecimento necessário para criar um incremento no trabalho. Podem possuir conhecimentos especializados, como controle de qualidade, programação, arquitetura, análise, banco de dados ou outros, mas o mais importante é habilidade de pegar um requisito e transformá-lo em um produto utilizável. Concluindo esta idéia, não há títulos no Time, e não há exceção a esta regra.
De acordo com Torres (2014), o Scrum tem sua abordagem descrita da seguinte forma:
O Scrum Master organiza e planeja a reunião do projeto. Nessa reunião de planejamento, semelhante à reunião de planning game do XP, será definido o produto backlog. Na reunião de sprint, o product owner, junto com a equipe, irá avaliar o produto backlog e selecionar os itens que acredita terem maior prioridade ou valor agregado para o sprint.
Definida essa etapa, a equipe adicionará esses itens ao sprint (iteração) e deefinirá a meta daquele sprint. Durante o sprint não pode ocorrer mudança de escopo.
Os resultados do sprint são avaliados diariamente em reunião. o Scrum Master toma as ações necessárias para o sprint alcançar seu final planejado. Ao término de cada sprint, os backlog são atualizados e novos itens são transacionados no produto backlog para a nova sprint, até se concluir todo o projeto.
Os projetos podem ser orientados por sprint, ou seja, não há um período pré-definido, e a equipe vai adicionando itens à sprint a cada ciclo. Projetos assim são normalmente projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), alta qualidade, novos produtos.
Em situações nas quais o prazo deve ser atendido, definem-se primeiro a quantidade de sprints necessárias e, depois, a quantidade de itens que cada sprint deverá atender. Projetos assim são direcionados pela necessidade de tempo, como feiras, eventos, normas, exigências governamentais e outros.
No final do sprint, há uma reunião de revisão da sprint, também administrada e coordenada pelo Scrum Master. Nessa reunião, a equipe apresenta a funcionalidade atendida e faz uma retrospectiva para avaliar os pontos positivos e negativos da sprint. Planeja-se então a próxima sprint, define-se a meta e dá-se início a mais um ciclo de iteração.
A interação e o comprometimento entre a equipe do projeto, o Scrum Master e o Product Owner devem ser totais, pois só assim o projeto fluirá de forma mais transparente. Os riscos e mudanças são controlados e gerenciados de forma mais eficiente quando há maturidade no método Ágil de gerenciamento de projeto.
Segundo Serra et al. (2010), a Administração Pública é o conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado, assim como das demais pessoas coletivas públicas que asseguram a satisfação das necessidades coletivas variadas, como a segurança, cultura, saúde e o bem-estar das populações.
A administração pública possui características que diferem da iniciativa de privada, desta forma, o processo de gestão pode sofrer influência nos seus diversos níveis. Essa influência pode contribuir, em alguns casos, para criar algumas dificuldades, visto que a tomada de decisões em instituições públicas depende de vários processos, como o encaminhamento de projetos e a aprovação de leis.
De acordo com Serra et al. (2010), historicamente, a administração pública no Brasil iniciou-se sob as práticas patrimonialistas e burocráticas. Sendo que as práticas patrimonialistas predominaram no Brasil Colônia (1500 a 1822) e na República Velha (1889 a 1930). A abordagem burocrática foi instaurada no governo de Getúlio Vargas (década de 30), e a Nova Gestão Pública, a partir da década de 90.
Segundo Serra et al. (2010), geralmente, na administração das empresas privadas, os executivos procuram atingir os objetivos construindo e modificando as estruturas organizacionais, os seus sistemas e os relacionamentos na organização, por meio das pessoas que trabalham com eles. Apesar de cada vez mais existirem objetivos não financeiros e diversas formas de medir o desempenho das empresas, a forma tradicional (e simplista) de fazê-lo é calculando a sua lucratividade.
Ainda segundo Serra (2010), na administração pública, apesar de muitas vezes existirem um planejamento estratégico e objetivos definidos, o desempenho não é facilmente mensurável pelos padrões mais comuns às empresas privadas.
A maior parte das organizações públicas não objetivam lucro. No entanto, organizações públicas e privadas servem à sociedade, porém algumas têm um mercado para quem vender e outras não, fato que dificulta o processo de avaliação do desempenho.
De acordo com Serra et al. (2010), nas organizações privadas, além da remuneração regular, os executivos costumam receber uma maior remuneração pelos resultados. Na administração pública esta prática é mais complicada, embora existam exemplos de aplicação de sistemas de remuneração variável. Por exemplo, no Estado de Minas Gerais, cerca de 10.000 funcionários públicos recebem bônus que dependem de metas específicas para suas áreas de atuação.
Em ambas as organizações, como em qualquer organização complexa, segundo Blenck (1973, p.6) apud Serra et al. (2010) “a definição de propósitos e objetivos , planejando, organizando, selecionando gerentes, gerenciando e motivando pessoas, controlando e medindo resultados e usando uma variedade de técnicas gerenciais, analíticas, de solução de problemas [...] é essencial”.
Segundo Filho (2010), a era da informação, do conhecimento e da tecnologia tem mudado atitudes, processos, produtos, serviços e a próprias organizações. Essa era alterou significativamente os ambientes corporativos e muitas empresas que não estavam preparadas não sobreviveram a estas mudanças. Algumas empresas aproveitaram e transformaram-se em megacorporações em um curto espaço de tempo.
Ainda segundo Filho (2010), hoje no mercado a comunicação, a informação e o conhecimento exercem um papel econômico para as pessoas, sociedades, organizações e países. O diferencial competitivo das empresas é o conhecimento e nesse novo ambiente sugerem empresas e trabalhadores virtuais pelo “mundo afora”.
De acordo com Filho (2010), um dos maiores desafios das organizações na era do conhecimento é organizar, sistematizar, conhecer, aprender e armazenar processos e pessoas. Transformando essas informações em conhecimento e diferencial competitivo.
Davenport e Prusak (1998, p 170), in Silva (2004, p.215) apud Filho (2010, p. 108), deixam claras as limitações da tecnologia:
A gestão do conhecimento eficaz só poderá ocorrer com a ampla mudança comportamental, cultural e organizacional. A tecnologia isoladamente não fará com que a pessoa possuidora do conhecimento o compartilhe com as outras. A tecnologia isoladamente ao levará o funcionário a sentar diante do teclado e começar a pesquisar. A mera presença de tecnologia não criará uma organização de aprendizado contínuo nem uma empresa criadora do conhecimento.
Segundo Filho (2010), no mundo digital a informação tem um custo elevado para produção. Sendo esse o motivo da valorização do conhecimento no mundo dos negócios.
Os serviços públicos, a indústria, o comércio, o terceiro setor possuem estrutura formada por uma rede de organizações que compõem a sociedade. Sendo esta rede composta por: ONGs, as igrejas, hospitais, organizações sociais, escolas, forças armadas, fábricas, lojas etc.
As diferentes organizações variam conforme sua constituição e têm finalidades diferentes de conforme seus objetivos. A finalidade de toda organização se resume em produzir produtos e serviços demandados pela sociedade.
A evolução da Internet nos últimos anos afetou profundamente os meios de comunicação, os negócios, os relacionamentos, as pessoas e a sociedade.
O individual passou a ser coletivo e as pessoas migraram “da plateia para o palco”, tornaram-se autores e atores desta revolução digital. Pessoas encontraram no mundo digital um ambiente agradável para compartilhar experiências e o conhecimento de forma simples e ágil. (FILHO, 2010, p. 110).
Segundo Filho (2010), estamos na era da informação, das redes sociais e da web 2.0, onde os indivíduos buscam comodidade e conveniência, querem participar ativamente nos processos das organizações empresariais e sociais, contribuindo para mudar o rumo dos acontecimentos e da história.
Ainda segundo Filho (2010), o termo web 2.0 é utilizado para descrever a segunda geração da Internet. A facilidade para a troca de informações e a colaboração dos internautas com sites e serviços virtuais são características importantes nesta segunda geração.
Filho (2010) ressalta que as novas funcionalidades da web 2.0 proporcionam ao cidadão atuar no cenário público como autores de conteúdo. Sendo que nesse cenário a função do governo é facilitar a transição dos antigos usuários tradicionais aos novos patamares dos usuários participativos, disponibilizando espaços virtuais aos quais os internautas possam produzir conteúdo para toda a sociedade em aplicativos on-line ou portais governamentais.
De acordo com Filho (2010), neste momento de transição tecnológica, é importante que os governos alinhem suas estratégias. Os relacionamentos entre governo e cidadão, servidores e usuários de seus serviços devem ter os papéis e atribuições revistos. Desta forma, Davenport e Harris (2007, p.35) apud Filho (2010, p.111) contribui para uma melhor compreensão do cenário organizacional contemporâneo:
A adoção de uma ampla abordagem analítica aos negócios requer mudanças na cultura, processos, comportamentos e habilidades para os vários empregados. Essas mudanças não ocorrem por acidente; elas devem ser conduzidas por executivos seniores com paixão pela analise e pela tomada de decisão baseadas em fatos.
Filho (2010) diz que as organizações governamentais devem estar preparadas para receber o “cidadão 2.0”, que passa a atuar como colaborador e interagir no cenário dos serviços públicos. Além disso, os seus gestores precisam estar atentos às mudanças deste cenário de negócios a fim de compreender as necessidades da sociedade e prover as organizações de produtos e serviços que atendam à demanda deste novo ambiente da Internet.
Os sistemas de informação estão transformando o ambiente de organizações públicas e privadas, gerando rapidamente informações precisas sobre os diversos aspectos de interesse social.
Segundo Filho (2010), os sistemas de informação, de modo geral, são estruturados de formas similares tanto em organizações públicas como nas organizações privadas. Os dois setores produzem produtos e serviços para atender à demanda dos mercados e da sociedade.
Ainda segundo Filho (2010), as características sociais e culturais das organizações devem ser analisadas e compreendidas durante o processo de dimensionamento de sistemas de informação. O nível tecnológico e o processo de maturidade dos sistemas corporativos são importantes variáveis para automação de processos para prestação de serviços on-line ao cidadão.
As organizações públicas e privadas são regidas por diversas leis, nos âmbitos municipais, estaduais, federais e internacionais e necessitam adequar seus sistemas para operarem de maneira global sem perder suas características locais e a integração de dados e processos no âmbito dos negócios e meados nos quais estão inseridas.
Os sistemas captam dados internos e externos às organizações com objetivo de processar, organizar, transformar e analisar as informações conforme as necessidades de cada organização.
Laudon e Laudon (1999, p.4) apud Filho (2010, p. 112) conceitua sistemas de informação da seguinte forma:
Um sistema de informação (SI) pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações.
De acordo com Filho (2010), as organizações públicas precisam projetar sistemas que provêm serviços à sociedade, além disso, estes sistemas devem proporcionar aos gestores informações necessárias para a gestão dos processos e tomada de decisão baseada em análises e fatos. As organizações precisam ainda controlar seus sistemas de informações a fim de compreender processos.
Filho (2010) ressalta que os sistemas de informação constituem questões estratégicas, questões de segurança e a governança do Estado. É de fundamental importância que as organizações públicas criem condições ambientais que proporcionem a integração de pessoas e máquinas de forma harmoniosa e, à medida que a sociedade evolui, os processos de informação ganhem novos formatos e passem por ajustes necessários.
Segundo Filho (2010), a agilidade das transformações torna sistemas e tecnologias obsoletos em curto espaço de tempo. Neste cenário é fundamental o investimento em desenvolvimento, capacitação e treinamento dos trabalhadores do conhecimento, tendo em vista que os sistemas de informação apresentam em média uma vida útil de dez anos. Durante seu curto ciclo de vida precisam se desenvolver e gerar informações relevantes propiciando conhecimento às organizações, à sociedade e aos indivíduos.
De acordo com Filho (2010), os pilares dos sistemas de informação são formados pelos recursos tecnológicos, pelo desenvolvimento de sistemas e pela utilização destes sistemas pela sociedade.
No final da década de 90, a qualidade tornou-se um dos principais assuntos nas organizações e, a cada ano, vem se tornando pauta estratégica no mundo dos negócios. Do ponto de vista dos consumidores, qualidade em tecnologia poderia ser classificada em três perspectivas:
· Atributos físicos dos produtos: facilidade de instalação, operação dos sistemas, segurança da informação, manutenção de serviços e design;
· Atributos operacionais: facilidade de uso, interatividade com o usuário, integração com outros sistemas;
· Atributos psicológicos: comodidade de uso, estilo, linguagens, intuição, simpatia, cortesia.
(LAUDON e LAUDON (1999, p.49) apud FILHO, 2010, p.120).
Computadores e sistemas contribuem para que as organizações estabeleçam processos mais simples visando atender a demanda da sociedade.
Segundo Filho (2010), os sistemas possibilitam integração social e uma interface das organizações com seus clientes, além de gerar benefícios empresariais e sociais às organizações, através do uso de suas funcionalidades.
De acordo com Filho (2010), sistemas de informação são criados para integrar pessoas, organizações ou países. Desta forma, os sistemas precisam operar de forma simples e integrada a fim de aperfeiçoar os processos e suprir as demandas da sociedade com agilidade e qualidade. Criar e operar sistemas são exercícios de comunicação social com objetivos empresariais onde a integração de processos e organizações têm um papel fundamental no ambiente de negócios. Assim, a construção de organizações globais e proativas é um desafio aos sistemas de informação com dimensões éticas, políticas e sociais.
Segundo Filho (2010), o maior desafio do administrador público não é de ordem econômica ou social, mas gerencial. Quanto maior a escassez de recursos e maior demanda social, maior capacidade gerencial será exigida.
É necessário administrar os processos, para que os produtos/serviços gerados atendam às necessidades e às expectativas do usuário final, com o mínimo de investimento possível.
De acordo com Filho (2010), as necessidades dos usuários devem ser traduzidas em requisitos de processo e produto. Indicadores devem ser definidos para controlar o desempenho desses processos. Esse desempenho deve ser comparado com padrões (metas) previamente estabelecidos. O responsável pelos processos deve atuar de forma preventiva e, caso necessário, corretiva, a fim de sanar as não conformidades identificadas que comprometem os resultados dos processos.
Através de análises da eficácia dos processos, devem ser identificados os potenciais de melhoria. A melhoria dos processos visa encontrar e incorporar novas características que promovam a agregação de valor para os cidadãos-usuários e para outras partes interessadas.
Tendo em vista a crescente preocupação com a qualidade dos sistemas de informação, o Governo Federal, através do Ministério do Planejamento, publicou um decreto que regulamenta a administração de recursos de tecnologia da informação no âmbito da esfera federal. A administração dos sistemas se dará através de um conjunto de normas denominadas Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação (SISP).
De acordo com o Ministério do Planejamento, O SISP é a estrutura para a organização do trabalho, controle, supervisão e coordenação da área de TI na administração direta, autárquica fundacional. O sistema atua em vários eixos temáticos, com destaque a governança, padronização tecnológica, software público, contratações, serviços de rede, segurança da informação, e-Ping (interoperabilidade) e governo eletrônico.
De acordo com o Ministério do Planejamento, o SISP foi criado em 1990 e reformulado no ano de 1994 pelo antigo Decreto nº 1048. Em 2008, com a publicação da Instrução Normativa SLTI nº 4. que normatizou o processo de contratação de serviços de TI no governo federal, o sistema ganhou relevância e se tornou um referencial de boas práticas em governança da área.
A ANATI (2015) publicou em seu sítio:
O crescimento do interesse em torno da aplicação de metodologias ágeis de desenvolvimento de software tem feito com que a Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI) – órgão central do Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação do Poder Executivo Federal – se movimente para suprir os órgãos e entidades sob sua jurisdição normativa com novos guias e orientações de apoio. (ANATI, 2015, site)
Ainda de acordo com a ANATI (2015), a Coordenação-Geral de Sistemas de Informação do Departamento de Governança e Sistemas de Informação tornou disponível no Portal Governo Eletrônico a primeira minuta do “Guia de Projeto de Sistemas com Práticas de Métodos Ágeis e Terceirização do Desenvolvimento para o SISP”.
Segundo a ANATI (2015), a utilização de metodologias ágeis de desenvolvimento de sistemas tem sido abordada pelos Analistas de TI como um método que permite melhor gerenciamento das demandas dentro dos órgãos, maior controle da qualidade, maior participação das áreas demandantes na concepção dos projetos e entregas dentro do prazo acordado.
Conforme a ANATI (2015), recentemente o Tribunal de Contas da União fez um levantamento sobre a aplicação de metodologias ágeis em desenvolvimento de software na Administração Pública Federal. As análises demonstraram a viabilidade da adoção das metodologias em contratações destinadas ao desenvolvimento de software pelas instituições da APF. Além disso, cases como o do IPHAN foram considerados eficientes e pioneiros.
O Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão formou um grupo interno para discutir e propor formas de mensurar itens em projetos de desenvolvimento de diversas tecnologias, dentre elas, o uso de metodologia ágil no desenvolvimento de sistemas.
De acordo com DATASUS, foi publicada no boletim de serviços do Ministério da Saúde, a MGP - Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Departamento de Informática do SUS (DATASUS). Esta metodologia tem como base as melhores práticas de gerenciamento de projetos previstas no PMI, que estão entre os padrões corporativos de maior aceitação na atualidade.
Ainda segundo o DATASUS, as práticas do PMI foram adequadas à realidade dos projetos do Departamento e, na sequência, desdobradas em procedimentos que detalham as ações atribuídas a cada parte envolvida nas diversas fases do gerenciamento dos projetos, que é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, visando atender aos seus requisitos.
Conforme o DATASUS, a MGP tem o propósito de orientar os Gerentes de Projetos e os demais interessados na condução dos projetos desenvolvidos no DATASUS com base nos grupos de processos preceituados pelo PMBoK e pela Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP SISP).
A MGP foi elaborada para atender às pessoas que atuam, gerenciando ou participando, em projetos do DATASUS, além de poder ser utilizada em outras áreas do Ministério da Saúde.
De acordo com o DATASUS, a MGP será conduzida pela área de Gerenciamento de Projetos e Portfólios - CGPP/CGGP/DATASUS/SGEP, o objetivo no âmbito do MS é nortear as ações em todas as áreas para o gerenciamento dos projetos visando o desenvolvimento e internalização de sistemas de informática.
De acordo com o TCU (2013), nos últimos anos, as contratações realizadas por instituições públicas federais para construção de softwares têm se baseado em metodologias de desenvolvimento de software baseadas, em sua maioria, no Processo Unificado de desenvolvimento de software e suas variações.
No entanto, observa-se um aumento na popularidade do uso de metodologias ágeis de desenvolvimento de software, que focam no atendimento das necessidades do cliente por meio da entrega contínua de softwares funcionais e de qualidade. Essa realidade, aliada às insatisfações das contratações de serviços de desenvolvimento de software geradas pelo uso do modelo corrente, tem levado algumas instituições públicas a acreditarem que podem obter melhores resultados com o uso das metodologias ágeis de desenvolvimento de software.
Diante disso, instituições públicas iniciaram investimentos nessa área, capacitando seus servidores e instituindo internamente em suas equipes de TI, quando possível, métodos ágeis para o desenvolvimento de suas soluções. Passado esse movimento inicial, algumas dessas instituições começaram a realizar contratações para desenvolvimento de software, seja para projetos específicos, seja para fábricas de software, fundamentadas em metodologias ágeis.
Sendo assim, o Tribunal de contas da União, TCU (2013) realizou um levantamento que teve como objetivo interpretar a essência métodos ágeis, bem como descrever como algumas instituições públicas federais estão realizando contratações utilizando tais métodos, identificando alguns dos riscos associados a essas contratações.
De acordo com o TCU (2013), o resultado do levantamento apresentou conceitos que abrangem a essência das metodologias ágeis de desenvolvimento de software, além de descrever as principais metodologias utilizadas pelas instituições públicas brasileiras; relataram-se aspectos das contratações analisadas; e, por fim, foram relacionados alguns riscos inerentes passíveis de materialização nas contratações com metodologias ágeis.
Segundo o TCU (2013), o principal resultado do levantamento consistiu na identificação de alguns riscos envolvidos na contratação de desenvolvimento de sistemas utilizando métodos ágeis, no entanto, ressaltou-se que vários deles se aplicam a contratações de desenvolvimento com outros tipos de metodologias.
Ainda segundo o TCU (2013), como em todo processo de contratação, há riscos que precisam ser considerados e mitigados. No entanto, com o uso dos métodos ágeis, sobretudo no âmbito da administração federal, a gestão de riscos inerentes às características do método merece atenção especial, pois possibilita que as instituições públicas possam fazer uso das práticas previstas sem incorrer em descumprimento dos normativos vigentes. Os riscos identificados no levantamento foram reunidos em três grupos conforme a seguir:
· Riscos relativos a processos: contratação de desenvolvimento de software com adaptação de metodologia ágil que desvirtue sua essência; alteração da metodologia ágil adotada no instrumento convocatório no decorrer da execução contratual; ausência de definição dos artefatos ou alteração dos artefatos exigidos da contratada no instrumento convocatório durante a execução contratual; exigência de artefatos desnecessários ou que se tornam obsoletos rapidamente; utilização de contrato para desenvolvimento de software por metodologias tradicionais para desenvolvimento por métodos ágeis.
· Riscos relativos a pessoas: falta de comprometimento ou colaboração insatisfatória do responsável indicado pela área de negócios no desenvolvimento do software; falta do conhecimento necessário do indicado pela área de negócios para o desenvolvimento do software; excessiva dependência da visão do indicado pela área de negócios; equipe da empresa contratada não ter expertise em desenvolvimento de software com métodos ágeis; dificuldade de comunicação entre a equipe de desenvolvimento da contratada com o indicado pela área de negócios.
· Riscos relativos a produtos: alteração constante da lista de funcionalidades do produto; iniciação de novo ciclo sem que os produtos construídos na etapa anterior tenham sido validados; falta de planejamento adequado do software a ser construído; pagamento pelas mesmas funcionalidades do software mais de uma vez, em virtude de funcionalidades impossíveis de serem implementadas em um único ciclo, ou em virtude da alteração de funcionalidades ao longo do desenvolvimento do software; não disponibilização do software em ambiente de produção para utilização e avaliação dos reais usuários; forma de pagamento não baseada em resultados. (TCU, 2013)
Segundo o TCU (2013), de qualquer forma, as análises empreendidas no decorrer do levantamento demonstraram a viabilidade da adoção de metodologias ágeis em contratações destinadas ao desenvolvimento de software pelas instituições, assim como demais metodologias que têm sido utilizadas ao longo dos últimos anos.
Ainda de acordo com TCU (2013), foi determinado à sua Secretaria de Fiscalização de TI (Sefti) que aprofunde os estudos, inclusive com realização de fiscalizações, se forem necessárias, visando a identificar, com maior precisão, os riscos envolvidos na utilização dos métodos ágeis na contratação de desenvolvimento de software pela Administração Pública Federal.
A aplicação das metodologias de desenvolvimento ágil altera significativamente a cultura de desenvolvimento de softwares. Em um mercado que sofre com problemas no gerenciamento e consequentemente na entrega dos projetos, é essencial que gestores e demais envolvidos na área busquem, através das melhores práticas, mitigar as dificuldades encontradas.
É importante que os gestores analisem as peculiaridades dos projetos antes de decidirem por determinada metodologia. No entanto, pode-se adaptar um determinado método, adotando práticas utilizadas em outras metodologias e adequando-os à necessidade do projeto em questão.
Para o sucesso na utilização das metodologias ágeis é fundamental que haja forte colaboração entre os envolvidos e um profundo conhecimento e aplicação das práticas. As equipes nem sempre utilizam as práticas da maneira correta e por isso nem sempre obtém resultados satisfatórios.
Entre as metodologias analisadas, a SCRUM foi a que a que apresentou ser a mais adaptável à maioria dos projetos. No entanto, é importante que equipes iniciantes recebam treinamento para entenderem o funcionamento do Scrum. Conhecer a finalidade de cada cerimônia, o porquê de se determinar um time, o funcionamento das Sprints e os artefatos do Scrum certamente são requisitos essenciais para uma equipe iniciante.
Outro fator que é importante para a utilização do SCRUM é a gestão de pessoas. Nas organizações públicas a gestão de pessoas tem passado por vários desafios: rotatividade de servidores, baixa motivação e resistência à mudança são problemas que devem ser devidamente trabalhados para que a implantação do Scrum ocorra da melhor forma.
Finalmente, vale ressaltar que além do uso de ferramentas, métodos e práticas, é necessário que haja comprometimento da equipe e dos patrocinadores do projeto. Além de constantes avaliações quanto ao nível de maturidade da organização,
ANATI – Aplicação de Metodologias Ágeis na Administração Federal Movimenta SLTI – Disponível em https://www.anati.org.br/noticias/aplicacao-de-metodologias-ageis-na-administracao-federal-movimenta-slti#sthash.9XjPt5BN.dpuf, Acesso em 04/06/2015.
AMBLER, Scott W. - Modelagem Ágil: Práticas eficazes para a programação eXtrema e o processo unificado - Bookman, 2004.
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; DA SILVA, Roberto. Metodologia
Científica. 6. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
COHN, Mike. Mountain Goat Software. Disponível em:<http://www.mountaingoatsoftware.com/> Acesso em 14/06/ 2015.
CRUZ, Fábio - Scrum e Guia PMBOCK unidos no gerenciamento de projetos - Rio de Janeiro: Brasport, 2013.
DATASUS, Departamento de Informática do – Metodologia de Gestão de Projetos - MGP. Disponível em: http://datasus.saude.gov.br/projetos/56-metodologia-de-gestao-de-projetos. Acesso em 04/06/2015.
FILHO, Alécio Fiel. Gestão Pública: planejamento, processos, sistemas de informação e pessoas – São Paulo: Atlas, 2010.
IBM, O que são essas tais de metodologias ageis? Disponível em https://www.ibm.com/developerworks/community/blogs/rationalbrasil/entry/mas_o_que_s_c3_a3o_essas_tais_de_metodologias__c3_a1geis?lang=en.
Acesso em 14/06/2015.
KANAANE, Roberto et al. Gestão Pública – Planejamento, Processos, Sistemas de Informação e Pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.
MARTINS, José Carlos Cordeiro - Gerenciando projetos de desenvolvimento de software com PMI, RUP e UML, 4a. ed. atual. - Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
MARCONI, Marina de Andrade, LAKATOS, Eva Maria – Fundamentos de metodologia científica. 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2003.
PLANEJAMENTO, Ministério do – Decreto SISP Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação - Disponível em http://www.planejamento.gov.br/assuntos/logistica-e-tecnologia-da-informacao/noticias/decreto-regulamenta-administracao-dos-recursos-de.
Acesso em 04/06/2015.
PLANEJAMENTO, Ministério do – Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP: MGP-SISP. - Disponível em http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/servidor/publicacoes/publicacao_slti_mgp-sisp_versao_1.pdf. Acesso em 19/05/2015.
POSSI, Marcus et al. Gerenciamento de projetos Guia do profissional: abordagem geral e definição de escopo. Volume 1 - Rio de Janeiro: Brasport, 2006
PMI. Um guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK 4ª Edição – EUA: PMI, 2008.
PRESSMAN, Roger S. - Engenharia de software: uma abordagem profissional. - Porto Alegre: AMGH, 2011.
PRIKLADNICKI, Rafael, WILLI Renato, MILANI, Fabiano - Métodos ágeis para desenvolvimento de software. Porto Alegre: Bookman, 2014.
SERRA, Fernando A. Ribeiro et al – Gestão Estratégica das Organizações Públicas. Florianópolis: Conceito Editorial, 2010.
TCU, Tribunal de Contas da União - Levantamento sobre aplicação de metodologias ágeis em desenvolvimento de software – Disponível em http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2639810.PDF. Acesso em 04/06/2015.
TORRES, Luis Fernando. Fundamento do gerenciamento de projetos. 1. ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
Especialista em Gestão de Tecnologia da Informação pela Faculdade Senac de Minas Gerais e Analista de Sistemas do Ministério Público de Minas Gerais. Suas áreas de interesse são: Gerenciamento de Projetos, Metodologias Ágeis de Desenvolvimento de Software e Desenvolvimento de Aplicativos Móveis.
Conforme a NBR 6023:2000 da Associacao Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), este texto cientifico publicado em periódico eletrônico deve ser citado da seguinte forma: SILVA, Elvis Ferreira da. Uso de metodologias ágeis para gerenciamento de projetos de software em instituições públicas Conteudo Juridico, Brasilia-DF: 08 jun 2016, 04:15. Disponivel em: https://conteudojuridico.com.br/consulta/Artigos/46804/uso-de-metodologias-ageis-para-gerenciamento-de-projetos-de-software-em-instituicoes-publicas. Acesso em: 24 abr 2024.
Por: Rafaela Neiva Fernandes
Por: Janailson Alves de Oliveira
Por: Rafaela Neiva Fernandes
Por: João Carlos Parcianello
Por: Lucas Vitor Góes
Precisa estar logado para fazer comentários.