RESUMO: A crescente a exigência da sociedade por uma administração pública eficiente torna evidente a deficiência da maioria dos serviços públicos prestados. Neste cenário, é imprescindível que os gestores públicos tomem medidas capazes de melhorar significativamente o nível dos serviços, sob pena de prejudicar a maioria da população. A sociedade está cada vez mais dinâmica e complexa, a adoção de uma política permanente de desenvolvimento do capital humano é um dos caminhos para a superação dos desafios no setor público. Assim torna-se possível oferecer melhores serviços, além de promover inovação e melhoria na qualidade da gestão pública. Na administração pública, especificamente a área de administração de recursos humanos, há diversas peculiaridades as demais organizações não possuem. Exemplos delas são os instrumentos utilizados para recrutamento, seleção e contratação; as políticas de remuneração; os métodos de avaliação de desempenho; dentre outros. O desenvolvimento de metodologias, técnicas e mecanismos adequados à implantação do modelo de gestão em organizações públicas, observadas suas especificidades culturais e atribuições particulares, é o principal desafio a ser enfrentado. As dificuldades se devem à existência de uma série de restrições quanto à realização de processos seletivos em organizações públicas, que não permitem a avaliação de determinados comportamentos e atitudes.

Palavras-chave: Gestão Pública, Gestão de Pessoas, Modelo de Gestão Por Competência.

1        INTRODUÇÃO

A administração pública é regida pelos princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Estes princípios a norteiam para que busque soluções para as exigências e anseios da coletividade. 

Neste sentido, a cada dia torna-se crescente a exigência da sociedade por uma administração pública eficiente.  A eficácia e a efetividade da ação governamental estão em evidência no atual cenário.

O nível de exigência da população tem crescido significativamente:  não basta obter o melhor custo-benefício, os resultados devem ser alcançados.

 Atualmente, a qualidade e a adequação dos serviços às necessidades da população são aspectos críticos para o bom desempenho de qualquer órgão ou entidade da administração pública. Além disso, a exigência de transparência e ética, a escassez de recursos e a necessidade de disponibilização dos serviços públicos mais próxima ao usuário, reforçam a abordagem por meio da eficácia e da descentralização.

 As organizações públicas devem ser mais flexíveis, devem possuir maior capacidade de adaptação e estar sempre pronta a atender a população, o que implica no uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da informação, e da modernização da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.

Essas realidade já faz parte do cotidiano das organizações privadas, no entanto, segundo Camões, Pantoja e Bergue (2010),  para as organizações públicas elas representam uma grande mudança não somente nas formas de estrutura e funcionamento, mas na ressignificação dos sentidos que tanto o servidor e agentes políticos quanto a sociedade atribuem ao que é público. Este quadro tem conduzido as organizações públicas a repensar seus objetivos e a rever suas estruturas e processos para o alcance do desempenho desejado.

A transformação dos órgãos públicos para a configuração de um modelo pautado por resultados pressupõe a ruptura com alguns dos padrões gerenciais vigentes e o profundo repensar de outros.

A administração pública, mais especificamente a área de administração de recursos humanos, apresenta peculiaridades que as organizações privadas não apresentam, as quais, na maioria das vezes, são provenientes da própria natureza dos seus órgãos. Exemplos delas são os instrumentos utilizados para recrutamento, seleção e contratação; as políticas de remuneração; os métodos de avaliação de desempenho; dentre outros.

Essas peculiaridades impõem à administração pública uma série de desafios durante o processo de implantação  de modelos de gestão de pessoas: esses modelos, geralmente, possuem sua origem e são pensados para instituições privadas. Desta forma,  a implantação nos órgãos públicos requer uma série de ajustes, visto que a instituições públicas são controladas por uma legislação diferente das instituições privadas.

Segundo Longo (2007, p. 33), "A gestão da diversidade passa a converter-se assim num imperativo organizacional e num novo desafio para os gestores. Por sua vez, incorpora novas oportunidades, que não devem ser ignoradas."

Ainda segundo Longo (2007), a flexibilidade funcional exigida pela empresa atual, requer a diversificação de características humanas relevantes para o desempenho, como as diferenças em conhecimentos, habilidades, capacidades, valores, atitudes, personalidade e estilos cognitivos e de conduta.

Para Barbieri (2012), no cenário atual, a mudança contínua é uma necessidade e requer prioridade em aspectos como estilos de liderança, estrutura organizacional, medidas de desempenho, administração de recursos humanos, tecnologia, cultura e estratégia.

De acordo com Longo (2007),  a gestão do emprego público preocupa cada vez mais aqueles os dirigentes das organizações. Mudanças na legislação, reestruturações organizacionais e a modernização tecnológica são importantes, porém não são suficientes para alterar profundamente o funcionamento das organizações públicas.

Longo (2007) evidencia que a verdadeira mudança é aquela que consegue se inserir nas mentes dos indivíduos, refletindo em suas condutas. Para atingir este objetivo, é importante que o gestor público tenha a capacidade de alinhar os funcionários à estratégia da organização.

Segundo Barbieri (2012), no atual cenário, a mudança contínua é uma necessidade e requer prioridade em aspectos como estilos de liderança, estrutura organizacional, medidas de desempenho, administração de recursos humanos, tecnologia, cultura e estratégia. Desta forma a atual Gestão de Recursos Humanos passa a assumir um papel estratégico dentro da organização, tendo ainda o dever de atentar-se ao desempenho dos recursos humanos direcionando-os para os resultados (LONGO, 2007).

2        Gestão por Competências nos Órgãos Públicos

Segundo Pires (2005), a formação de um quadro de servidores adequado deve basear-se não somente na contratação de funcionários que possuam um domínio de conhecimentos técnicos sobre áreas específicas, mas que também possuam um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas futuras atribuições.  Desta forma, a organização volta-se para o futuro, sendo que sua preocupação primordial deixa de ser a dimensão operacional e volta-se para o contexto mais amplo no qual as organizações estão inseridas, com suas crenças, valores, histórias, culturas, etc.

Ainda segundo Pires (2005), tendo em vista as peculiaridades dos processos seletivos das organizações públicas, conduzidos com o objetivo de elevar seus níveis de efetividade, é importante definir metodologias que permitam a elaboração de estratégias de recrutamento eficazes. Contribuindo para a identificação e seleção de profissionais competentes, alinhados com as diretrizes e os objetivos estratégicos dos seus respectivos órgãos.

De acordo com Pires (2005), o desenvolvimento de metodologias, técnicas e mecanismos adequados à implantação do modelo de gestão por competências em organizações públicas, observadas suas especificidades culturais e atribuições particulares, é o principal desafio para a implantação do modelo. As dificuldades se devem à existência de uma série de restrições quanto à realização de processos seletivos em organizações públicas, que não permitem a avaliação de determinados comportamentos e atitudes.

Pires (2005)  destaca que, apesar das restrições do processo de seleção em organizações públicas, é possível a adoção de práticas de seleção de pessoas com enfoque em competências no serviço público. Sendo necessário que algumas questões importantes relativas às principais fases desse processo sejam observadas.

 As etapas fundamentais dos processos seletivos dessas organizações são:

 • recrutamento e seleção externa;

• lotação e movimentação;

•  seleção interna.

Segundo Pires (2005), os concursos públicos devem ter como objetivo a seleção de pessoas que apresentem as competências requeridas pelas equipes e/ou áreas a serem supridas e estejam alinhados com a estratégia definida pela organização.

Para Pires (2005), além da seleção mediante aplicação de provas e comprovação de títulos, outras formas de avaliação devem ser incluídas: as organizações podem optar pela incorporação de mais uma fase em seus concursos – como, por exemplo, a realização de um curso de formação –, com o intuito de viabilizar a identificação das competências interpessoais, estratégicas e gerenciais cuja observação não seria possível pela aplicação de instrumentos, como provas escritas e comprovação de titulação.

Segundo Pires (2005), o objetivo é contar com servidores aptos a desempenhar com êxito suas futuras funções e progredir com motivação em suas carreiras. Sendo necessário mudar a atual filosofia, segundo a qual os postos de trabalho são ocupados pelas pessoas com maior qualificação técnica, sem avaliação de sua plena adequação ao cargo ou à função.

De acordo com Pires (2005), adotada a estratégia de gestão por competências, a adequação de perfil para o posto e a carreira passa a ser uma variável-chave, muito embora a qualificação técnica dos candidatos não deixe de ser considerada.

2.1        Gestão do Conhecimento

No mundo corporativo a Gestão do Conhecimento destaca-se como a parte mais valiosa, pois foca no capital intelectual, que é um dos bens mais precisos das organizações.

Segundo Lara (2004), o conhecimento forma o eixo estruturante do desempenho da sociedade, de regiões e das organizações. As expressões "sociedade do conhecimento", "redes de conhecimento", "economia baseada no conhecimento" estão cada vez mais inseridas no ambiente empresarial.

Para Terra (2001), o conhecimento não pode mais estar restrito a círculos acadêmicos e culturais: ele precisa estar nas atividades empresariais e comerciais. O principal input dos trabalhadores deixa de ser o esforço físico e passava a ser a capacidade de criar, aprender e desenvolver novos conceitos, produtos e serviços baseados estritamente no conhecimento. Nesse cenário emergente, velhos modelos organizacionais já não mais serviam para a maior parte das organizações.

Lara (2004), destaca que a gestão competente do conhecimento é um fator importante que determina a capacidade de sociedades, organizações e seres humanos lidarem com um ambiente dinâmico e de crescente complexidade. Aprimorar tal competência é importante para a sobrevivência das organizações no mercado competitivo.

Para Lara (2004), o êxito das empresas situa-se mais em suas capacidades intelectuais e sistêmicas do que nos ativos físicos. O gerenciamento do intelecto humano - e sua conversão em produtos e serviços úteis - transforma-se rapidamente na habilidade executiva crítica da nossa era.

De acordo com Allee (1999) apud Lara (2004),  a dinâmica organizacional, a engenharia de processo e a tecnologia da informação são ferramentas utilizadas para a prática da Gestão do Conhecimento. Essas ferramentas facilitam e aperfeiçoam a captura e o envio de dados, informações e conhecimento de uma organização, possibilitando o acesso a essas informações aos usuários ou profissionais do conhecimento.

Conforme Lara (2004), o objetivo básico da gestão do conhecimento é fornecer ou aperfeiçoar a capacidade intelectual da empresa, auxiliando os gestores ou outros envolvidos no processo de tomada de decisão.

Nós crescentemente somos bombardeados com informações a respeito de algo chamado gestão do conhecimento, possivelmente, o tópico de maior fascínio da administração na década de 1990. A maioria dos artigos disponíveis sobre esse assunto (entretanto, de forma gratificante, não todos) de maneira implícita promove a adoção de que conhecimento e informações são efetivamente intercambiáveis. Fala-se em banco de dados (datamining = tecnologia de pesquisa rápida; codificar conhecimento) poderosos e velozes e em capturar o conhecimento [...] a informação contém significado, mas de nada servirá se não houver um ser humano para analisá-la e empreender as ações necessárias e estratégicas no momento certo.

MÜLLER (2000) apud LARA (2004) p. 22.

Ainda segundo Lara (2004), a complexidade da gestão do conhecimento está em conciliar recursos tecnológicos com conhecimentos pessoais. Ela enfatiza que a gestão do conhecimento não é somente a criação de uma base de dados que contenha as experiências e informações que os funcionários conhecem ou dos sistemas de informação como um todo.

Para Lara (2004), gerir conhecimento  inclui a adoção de uma diversidades de fontes de conhecimento, a utilização de base de dados internas e externas (inclusive o know-how e a expertise dos funcionários), de parceiros (fornecedores, clientes, entre outros) e de medidas que venham incentivar esse conhecimento.

De acordo com Lara (2004), Na era pós-industrial, o sucesso das empresas situa-se mais em suas capacidades intelectuais e sistêmicas do que nos ativos físicos. O que torna crítica a tarefa de gerenciar o intelecto humano e de convertê-lo em produtos e serviços úteis.

A evolução da tecnologia da informação tem se acentuado nos últimos anos. Isso permite que as empresas que dominam a equação informação-conhecimento-sabedoria possam aplicá-la nas resoluções dos problemas organizacionais, obtendo vantagens estratégicas no crescimento econômico e financeiro.

2.2        Gestão por competências

De acordo com Pires (2005), no final da Idade Média, a expressão “competência” era associada essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o conceito de competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto e, mais tarde, com o advento da Administração Científica5 , passou a ser utilizado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997).

Segundo Chiavenato (2006), competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor, gerando mudança e inovação nas organizações, ainda que em situações desfavoráveis.

Fala-se muito em competências básicas. E o que significam? Tudo começa com o conhecimento, a moeda da Era da Informação. O conhecimento depende da aprendizagem. As pessoas precisam ter oportunidades maiores - além do simples mecanismo de treinamento convencional - para aprender mais e mais. Aprender continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual. Mas o conhecimento para ser útil precisa ser aplicado, isto é, transformado em ação. Isso leva à habilidade - capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor. Algumas habilidades importantes são: capacidade de aprender e de reaprender por conta própria; de analisar, sintetizar e avaliar situações; de se comunicar, ter pensamento crítico, criatividade e inovação; de identificar e resolver problemas e conflitos; de tomar decisões, trabalhar em equipe, ter cultura de qualidade e de excelência; saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação etc. Mas a habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação. Ela requer atitudes das pessoas para que possa ser colocada em prática. Isso leva à competência - capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação. Mesmo em situações desfavoráveis.

(CHIAVENATO, 2006, p. 215)

Chiavenato (2006) ressalta que as competências são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas. Além disso não basta apenas possuí-las, é necessário que outros possam reconhecer sua existência. Nisenbaum (2000, apud  Chiavenato, 2006) define competência como uma integração de habilidades, conhecimento e comportamento que se manifesta no desempenho das pessoas.

Para Boog (2000, apud Chiavenato, 2006), competência é a combinação de três fatores: saber fazer (conjunto de informações, conhecimento e experiências), querer fazer (motivação, vontade e comprometimento) e poder fazer (ferramentas, equipamento e local de trabalho adequados). As competências surgem na medida que esses três fatores são atendidos. Se um deles não existir, a competência final será nula. Esse conceito se aplica tanto a pessoas quanto a organizações.

De acordo com Chiavenato (2006), as competências básicas são as características individuais essenciais para o desempenho da atividade profissional e que diferenciam enormemente o desempenho das pessoas. Toda pessoa precisa possuir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades na organização.  Quem possui um elevado perfil de competências apresenta as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões e alcançar metas e resultados. 

Para Chiavenato (2006), é importante que se adquira e agregue constantemente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa, sob pena de investirem treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização. Também é necessário que as organizações identifiquem suas competências  para que possam sobreviver em um mundo onde a concorrência é crucial.

As competências básicas podem ser observadas no cotidiano do trabalho ou em situações de teste.

Chiavenato (2006) ressalta que, neste sentido, é necessária a implementação de um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis, ou seja, gerir competências no âmbito da organização.

Para Chiavenato (2006), a gestão por competências busca substituir o levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. Representando mudança na abordagem da troca da visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das carências atuais pela preparação do destino da organização.

Segundo Chiavenato (2006),  as competências mudam com o passar do tempo e focalizam as necessidades do negócio igualmente mutáveis. Sendo mapear e identificar continuamente as competências necessárias ao sucesso da organização e das pessoas.

De acordo com Chiavenato (2006), o primeiro passo para se mapear as competências é fazer o diagnóstico das competências essenciais à organização. Reuniões com gerentes e equipes devem ser feitas para discutir e identificar as competências prioritárias. Depois deve ser elaborada a matriz de competências para cada área da empresa - marketing, produção, finanças, recursos humanos etc. Cada área tem as suas competências essenciais. A seguir, as competências devem ser descritas para uma melhor compreensão de todos os envolvidos. Depois, é feita a definição de objetivos e indicadores de desempenho organizacional para medir as competências e saber se elas estão sendo integradas às equipes de trabalho. Paralelamente, vem a formulação de planos operacionais, isto é, a inclusão das competências essenciais aos planos de seleção, treinamento, remuneração individual e de equipes etc.

Algumas competências essenciais aparecem em várias organizações diferentes, como responsabilidade, ética, inovação, espírito empreendedor, liderança, espírito de superação continuada, trabalho em equipe. Quase sempre, as competências vão acompanhadas de certas ferramentas que cada um precisa levar consigo, como: cultura de resultados, consciência das necessidades da organização e do cliente, compromisso de atuar como agente de mudanças, respeito à dignidade das pessoas e ao ambiente e natureza, compromisso com a comunidade visão do contexto da organização etc.

Para Covey (1991, apud Chiavenato, 2006) , as novas competências exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes:

1. Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O importante é que aprendam a aprender. Isso significa forçosamente desaprender coisas antigas e sem proveito para a organização para aprender coisas novas e necessárias. Em outros termos, flexibilidade, apreensão e inovação.

2. Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa era restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do indivíduo está cada vez mais vinculada a suas habilidades de comunicação e colaboração com os outros. Em outros termos, o trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal.

3. Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para aumentar a produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para tanto, eles precisam analisar situações, pensar criativamente e solucionar problemas, fazer perguntas e esclarecer o que não compreendem para poderem sugerir melhorias de maneira constante e contínua.

4. Conhecimento tecnológico: no passado, tecnologia significava saber como operar máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para processar texto ou análises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o equipamento de informação para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo, além de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo mundo, compartilhando ideias e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecnológico está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado.

5. Conhecimentos de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era restrita ao local de trabalho. Hoje, predomina a necessidade de pessoas treinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta o ambiente competitivo global, mutável e volátil dos negócios da organização. A globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.

6. Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o século XXI. Em vez de programas externos de educação para executivos, as empresas estão elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. Na verdade, as organizações bem sucedidas são constituídas de lideranças de lideranças.

7. Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem e mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras. Muitas universidades corporativas dispõem de centros virtuais de desenvolvimento de carreira para ajudar as pessoas a identificar as técnicas que precisam aprender.

(CHIAVENATO, 2006, p. 217)

Stephen Covey ressalta que os gestores que não derem mais poderes a seus funcionários e não prepará-los melhor terão grandes dificuldades para enfrentar a competição global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário e passa a ser o empowerment das pessoas e equipes. Isso significa alta confiança nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é fundamental. Covey propõe que as pessoas adotem os seguintes sete hábitos que as ajudarão a ser cada vez mais eficazes:

1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este é um princípio de visão pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.

2. ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar metas e resultados. este é um princípio de liderança pessoal.

(CHIAVENATO, 2006, p. 218)

2.3        Gestão da Capacitação por Competências na Administração Pública Federal

Segundo o Ministério do Planejamento, no ano de 2006, através do decreto número 5.707, foi instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) e têm, entre as suas finalidades, a melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados à sociedade e o desenvolvimento permanente do servidor público.

Ainda segundo o Ministério do Planejamento, a PNDP procura adequar as competências requeridas dos servidores àquelas necessárias ao alcance dos objetivos e resultados pretendidos pelas instituições, estabelecendo o modelo de gestão por competências como instrumento para a gestão da capacitação.

Sendo assim, as discussões sobre os processos de capacitação e desenvolvimento de pessoas na Administração Pública tem como centro os referenciais sobre competências, desta forma, destaca-se a perspectiva mais estratégica desses modelos no contexto das organizações.

Segundo Pires (2005), as atividades de desenvolvimento de competências também podem auxiliar o planejamento das carreiras de Estado. Para cada classe ou padrão de uma carreira, pode ser definido um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes segundo uma escala de complexidade. O objetivo é ampliar o acesso às variáveis cognitivas e comportamentais que melhorem o desempenho individual em cada nível e, conseqüentemente, a qualidade da entrega organizacional. Assim, ao ingressar em uma carreira, pode-se apurar o nível inicial de competências do servidor e definir o seu plano de desenvolvimento, necessário à sua progressão funcional e promoção.

2.3.1         A Política de Gestão de Pessoas na Administração Pública Federal  

De acordo com o Ministério do Planejamento, o começo das transformações da Gestão Pública na Administração Federal se deu na década de 30, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público, instituído pela Lei nº 284, de 28 de outubro de 1936, e do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), por meio do Decreto-Lei nº 579, de 30 de julho de 1938.

Conforme o Ministério do Planejamento, o intuito destas mudanças era buscar mais qualidade no serviço público. A política de recursos humanos estabeleceu novos sistemas de classificação de cargos para a estruturação de quadros de pessoal, definindo regras para a profissionalização dos servidores,  além da constituição de um sistema de carreiras sob a coordenação de um órgão central.

A regulamentação da relação entre Estado e servidores públicos foi definida através do Decreto-Lei nº 1.713, de 28 de outubro de 1939. Este decreto foi substituído em 1952 pelo Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União.

Segundo o Ministério do Planejamento, o marco determinante para o movimento da reforma administrativa ocorreu ano de 1967, com a publicação do Decreto-Lei nº 200. Foram instituídos os princípios de descentralização de atividades, da coordenação e planejamento de ações, do controle e da delegação de competências regimentais.

O Ministério do Planejamento destaca entre esses princípios a necessidade de fortalecimento e expansão do sistema do mérito na administração pública e as diretrizes para novo plano de classificação de cargos.

Ainda segundo o Ministério do Planejamento, as questões relacionadas aos recursos humanos ganharam mais relevância na década de 80. Com destaque para a revitalização e valorização do serviço público, mediante a melhoria dos padrões de desempenho em função do uso mais eficiente e efetivo dos recursos públicos. A defesa da meritocracia na administração pública é retomada, juntamente com a valorização da função pública, a revisão do estatuto do funcionalismo e a renovação de quadros.

Foi criada a  Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) que tem como objetivo de planejar, promover, coordenar e avaliar as atividades de formação, aperfeiçoamento e profissionalização do pessoal civil da alta administração pública federal,

Segundo o Ministério do Planejamento, o terceiro marco ocorreu no início dos anos 90, através da publicação do Regime Jurídico Único instituído pela Lei nº 8.112/90 no âmbito da administração federal. Sendo esta lei considerada o mais importante instrumento regulatório das atividades do servidor público durante.

 De acordo com o Ministério do Planejamento, o quarto marco foi registrado na segunda metade da década de 1990, com os esforços para normatizar a participação de servidores públicos em eventos de capacitação e treinamento. Nesta fase foi registrada a criação de uma Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas.

 Para o Ministério do Planejamento, as iniciativas que buscam a qualificação dos servidores públicos perpassam governos. Estas iniciativas têm alterado a concepção do exercício da função pública e o papel que os recursos humanos desempenham nas organizações públicas.

2.3.2       Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas

Segundo o Ministério do Planejamento, o decreto nº 2.029, de 11 de outubro de 1996, marcou os primeiros esforços da Administração Federal rumo à normatização da participação de servidores públicos federais em conferências, congressos, treinamentos ou outros eventos similares. Em 1º de outubro de 1998, esse decreto foi substituído pelo decreto nº 2.794, que instituiu a Política Nacional de Capacitação dos Servidores integrantes dos Órgãos e entidades que compõem à Administração Pública Federal de estrutura direta, autárquica e fundacional.

 De acordo com o Ministério do Planejamento, a política definida no decreto nº 2.794 estabelecia diretrizes para a capacitação dos servidores buscando melhorar a eficiência e qualidade do serviço público, além do reconhecimento do servidor ao longo de um processo de capacitação permanente. Estas medidas foram estabelecidas no contexto da reforma gerencial do Estado, com destaque para os aspectos da eficiência da gestão e da busca por resultados.

O Ministério do Planejamento destaca a evolução da Política de Capacitação que ocorreu com a edição do decreto nº 2.794: o decreto nº 2.029/96 tratava somente da participação do servidor público federal em eventos de capacitação pertinentes às atividades desempenhadas no seu respectivo cargo ou função. Já o novo decreto redimensiona a perspectiva ao inserir o conceito da capacitação contínua e as bases para a Política Nacional de Capacitação, particularmente quando faz referência à ideia de público alvo e temas prioritários, abrangendo assim, uma visão gerencial da capacitação.

 Segundo o Ministério do Planejamento, a partir da reforma gerencial e dos decretos supracitados, observou-se no decorrer do tempo a necessidade do alinhamento e da articulação da norma jurídica com ênfase no modelo de gestão estratégica de pessoas com o modelo de gestão por competências.

Ainda segundo o Ministério do Planejamento, dentro de um contexto de modernização administrativa, em Fevereiro de 2006, foi publicado o Decreto nº 5.707, que instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional (PNDP). Esta política é tem o objetivo de atender às seguintes finalidades:

1) melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;

2) desenvolvimento permanente do servidor público;

3) adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições tendo como referência o Plano Plurianual;

4) a racionalização e a efetividade dos gastos com capacitação.

Além disso, de acordo com o Ministério do Planejamento, a PNDP apresenta 13 diretrizes, dentre as quais se destacam:

i) o incentivo às iniciativas de capacitação, promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e de conhecimentos de servidores do próprio quadro de pessoal;

ii) o apoio ao servidor público em iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais;

iii) assegurar a garantia de acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de trabalho;

iv) o incentivo à inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção do servidor na carreira e a complementaridade entre os resultados das ações de capacitação e a mensuração do desempenho, as quais constituem diretrizes que reforçam um novo olhar para o desenvolvimento de pessoas.

De acordo com o Ministério do Planejamento, destacam-se entre os benefícios da PNDP:

a) sistematização do Plano de Desenvolvimento dos Servidores a partir das reais necessidades, capazes de agregar valor à organização e ao indivíduo, com foco em resultados;

b) a qualificação gerencial para o exercício de atividades de direção e assessoramento; a possibilidade de formação de banco de talentos;

c) maior publicidade do processo de capacitação que pode facilitar a aprovação dos planos nas mais diferenciadas instituições públicas;

d) a construção de modelos informais de capacitação e desenvolvimento de baixo custo (treinamento no trabalho, pesquisas, tutorias/coaching);

e) o estímulo ao servidor para tornar-se responsável pelo seu desenvolvimento.

O Ministério do Planejamento destaca ainda, a edição da Portaria nº 208/MP, de 25 de julho de 2006, que disciplina os instrumentos de apoio à Política PNDP, são eles: i) Plano Anual de Capacitação; ii) Relatório de Execução do Plano Anual de Capacitação e iii) Sistema de Gestão por Competência.

Além disso, segundo o Ministério do Planejamento, a portaria trata do Comitê Gestor da PNDP estabelece dentre as suas competências, a promoção da disseminação da política entre os dirigentes dos órgãos e entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsáveis pela capacitação, os servidores públicos federais e suas entidades representativas.

Outro fator destacado pelo Ministério do Planejamento foi a edição da Portaria nº 1.547, em 8 de junho de 2011, que institui a Rede de Desenvolvimento de Pessoas e suas finalidades, dentre as quais: subsidiar o Comitê Gestor de Capacitação, no que se refere à identificação e planejamento de estratégias voltadas à implementação da PNDP no âmbito da administração pública federal; e a atuação de forma articulada e coordenada com órgãos e entidades do SIPEC visando a potencializar o compartilhamento de conhecimentos relativos à gestão por competências.

3        conclusão

A constante qualificação dos serviços é uma grande preocupação dos gestores nas diversas empresas e instituições em um momento em que o mercado é cada vez mais exigente quanto à qualidade na prestação de serviços e comércio de produtos.

Nas órgãos públicos das esferas municipal, estadual e federal dos poderes legislativo, executivo e judiciário, a melhoria dos serviços encontra diversos desafios: enquanto nas instituições privadas as ações do gestor são pautadas que a lei proíbe, nas instituições públicas o gestor deve fazer o que lei manda ou permite.

Desta forma, na administração pública, ações como contratação, atribuição de atividades e realocação de pessoal devem executadas observado o que a lei determina.

Um desafio importante do setor público é a forma de recrutamento de pessoal presente nos órgãos públicos. Elaborar um processo avaliativo melhor identifique os conhecimentos e competências do candidato é importante para que ele assume uma função adequada, que esteja consoante com os objetivos da instituição.

  Outro desafio presente na gestão de pessoas na administração pública se refere ao perfil do servidor público: embora alterações na lei corrigiram diversas anomalias, ainda persiste o estereótipo do funcionário público.

É importante destacar que, mesmo com os desafios, as diversas esferas da administração pública tem avançado na questão da administração de pessoal, através da implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas, com a implementação da gestão por competências nos órgãos da esfera federal.

Há exemplos também nas esferas estaduais, como o do Ministério Público de Minas Gerais, que iniciou no ano de 2015 a implementação do modelo de gestão por competências.

Enfim, a qualidade na gestão de pessoal, com objetivo de prestar um melhor serviço à sociedade é uma preocupação cada vez maior da "nova administração pública". Com servidores alocados em áreas conforme o seu perfil, as possibilidades de se ter mais efetividade e eficácia é mais evidente, e o cidadão, que contribui financeiramente para o custo da máquina pública, poderá obter melhores resultados.

4        REFERÊNCIAS

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