RESUMO: A Gestão de Pessoas em qualquer organização deve ser tratada de forma prioritária e cada vez mais estratégica. Os tempos mudaram e o foco do “RH” evoluiu passando de um simples controle orçamentário para grande diferencial competitivo. Esse trabalho se propõe, por meio de revisão bibliográfica, conceituar administração pública, gestão de pessoas e os desafios da execução da segunda no âmbito da primeira.

Palavras-chaves: Administração Pública. Gestão de Pessoas

ABSTRACT: The People Management in any organization should be treated as a priority and increasingly strategic. Times have changed and the focus of the "HR" has evolved through a simple budget control to great competitive advantage. This work proposes, through literature review, conceptualize public administration, personnel management and the challenges of implementation of the second under the first.

Keywords: Public administration. People management

1. INTRODUÇÃO

 A monografia presente pretende, utilizando-se de uma revisão bibliográfica, detalhar as definições dos termos  "Gestão de Pessoas” e "Administração Pública". Conceitos estes a serem apresentados no primeiro capítulo e, no segundo capítulo, identificar os desafios que a primeira enfrenta em sua existência no âmbito da segunda, apontando os requisitos necessários e os principais problemas identificados.

A Administração Pública brasileira, atualmente constituída e com sua definição originada na Constituição Federal, de 1988, relaciona-se ao Estado Brasileiro que tem como pilar três elementos: povo, território e soberania (Ataliba Nogueira). De acordo com a CF/1988, o Estado Brasileiro é um Estado Democrático de Direito que define o agir público como decorrente de lei, as ações e as competências para as realizar devem estar todas definidas em lei. O Poder Público atua somente com estrita previsão legal e pode realizar apenas o que esta determina.

A Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos, como foi chamada até recentemente, vem apresentando uma enorme evolução ao longo do tempo. Inicialmente era uma função bastante operacional em que o chefe de pessoal deveria basicamente elaborar a folha de pagamento e impor o bom andamento do chão de fábrica. O professor Jean Marras fala sobre o primeiro momento da administração de RH:  

“Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. (…) Nesse período e sob tal influência nasceu a função do chefe de pessoal propriamente dita. (...) Alguém deveria contabilizar as entradas e saídas; os pagamentos, os vales, os descontos e as faltas. Cabia ao então chefe de pessoal ‘informar’ eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos.”

Apesar desse início operacional a administração de pessoas evoluiu bastante e atualmente, tanto na iniciativa privada como na Administração Pública, tem um papel cada vez mais de liderança, autocratismo, democracia no trabalho e motivação humana.

A Gestão / Administração Pública é uma das funções principais senão a principal do governo.“A administração é a parte predominante do governo; é o governo em ação. É o executivo, atuante, o aspecto mais proeminente do governo”(Woodrow Wilson, 1887). Gerir é gerenciar, direcionar, organizar, controlar, decidir por. O exercício dessa capacidade é dada ao poder publico por lei e nos limites da lei, não sendo possível dela abdicar ou prescindir.

Em uma velocidade crescente os diversos órgãos da Administração Pública têm reconhecido e valorizado a importância do setor de gestão de pessoas. Assim investem recursos em capacitá-los como um diferencial organizacional, o que serve de subsídio às mais diversas ações públicas. Para Habermans, a Gestão Pública brasileira é diretamente responsável por uma atuação  estratégica que servem de garantia à segurança da nação considerando-se variados aspectos, quais sejam: políticos, econômicos e sociais. E, para que essa atuação ocorra de maneira eficiente, incontáveis vezes a gestão pública tem que lançar mão de uma competente Gestão de Pessoas capaz de desenvolver as habilidades e competências necessárias, além da motivação num setor historicamente marcado pala estagnação profissional. 

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. CAPÍTULO I:  CONCEITUANDO GESTÃO DE PESSOAS E GESTÃO PÚBLICA

2.1.1. O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?

Para conceituar “Gestão de Pessoas” se faz necessário um retrospecto de sua evolução histórica, uma vez que o termo foi conceitualmente mudando ao longo do tempo. Inicialmente, surgiu como uma tarefa operacional na qual ao chefe de pessoal cabia a elaboração da folha de pagamento e ações que impusessem ordem e disciplina na execução das tarefas da organização.

Devido ao seu alto grau de coercitividade fica muito claro que a gestão de pessoal realizada no Brasil, no início do século, foi fortemente influenciada pela Teoria Clássica da Administração na qual o empregado é visto simplesmente do ponto de vista físico de sua força de trabalho, sendo desconsideradas suas características humanas e subjetivas. Acreditava-se que para uma eficiente atuação do empregado era suficiente a garantia das condições materiais de trabalho.

Esse cenário começa a ser modificado a partir da concepção do “Homo Social” - indivíduo afetado por condições psicossociais como fator de motivação, como evolução do “Homo Economicus” - indivíduo afetado somente por condições materiais como fator de motivação, iniciada com a Escola das Relações Humanas surgida nos Estados Unidos, nas décadas de 1920 e 1930.

Seguindo na evolução vem o Behaviorismo, sucessor do movimento das relações humanas. Ele, o Behaviorismo, também tem os seus fundamentos relacionados ao comportamento, porém constituiu uma crítica à visão simplista e não científica das doutrinas de relações humanas que acreditavam que o simples fato da pessoa ter satisfação no seu trabalho já seria fato garantidor de eficiência.

Os estudos iniciais sobre autocratismo, motivação humana, liderança e democracia no trabalho surgem com a abordagem behaviorista. O líder, que, até então, possuía uma função totalmente operacional, passa a ter acesso ao nível tático dentro da organização. O acréscimo dessas novas responsabilidades trazem a necessidade de desenvolver competências relacionadas à capacidade de negociação. Uma das evidências disso é o amplo fortalecimento do movimento sindical que ocorreu nesse período.

Na década de 1960, dá-se início ao termo Administração de Recursos Humanos em substituição à Administração de Pessoal e Relações Industriais utilizados até então.

A administração de recursos humanos tem a sua gênese nas ideias originais da  Teoria Geral dos Sistemas, o que significa a mudança da forma de estudo organizacional, passando de uma visão fragmentada em unidades menores e muitas vezes independentes para a visão de um sistema global e integrado, constituído de vários subsistemas interdependentes que trabalham juntos no alcance dos objetivos organizacionais. O setor de recursos humanos começa a ser contado como um dos subsistemas integrantes nesse novo modelo de  organização.  

Pode-se entender como aconteceu a evolução da administração de recursos humanos no Brasil, com o estudo das cinco fases evolutivas do perfil do trabalhador de RH propostas por Tose, como temos a seguir: 

- Até 1930, Fase Contábil, ainda conhecida como fase pré-histórica, a maior preocupação da organização era com valores, custos. A visão organizacional dos trabalhadores era essencialmente financeira. O profissional de RH tinha como única função a contabilização e posterior pagamento das horas de trabalho dos funcionários. 

- No período de 1930 a 1950 começa a ocupação de chefe de pessoal, pessoa contratada para realizar o cumprimento e o acompanhamento das novas leis trabalhistas criadas na era getulista – Fase legal é como esse período ficou conhecido. 

- De 1950 a 1965, período conhecido como Fase Tecnicista, o RH passa a ser reconhecido no organograma da empresa como uma gerência. Tendo início durante essa época a realização de tarefas como: operacionalização de serviços de treinamento, seleção e recrutamento, desenvolvimento de cargos e salários, benefícios, segurança no trabalho, higiene e outros. Durante essa época foi significativa a evolução nas questões envolvendo trabalho e capital.

- Entre 1965 e 1985, Fase Administrativa, é que o movimento sindical Brasileiro se fortalece, e o líder do RH que até então era conhecido como gerente de relações industriais passa a ter a denominação de gerente de recursos humanos, considerando-se a visão estratégica de mudar o foco das tarefas burocráticas e amplamente operacionais para funções com caráter mais voltado às questões humanas.

- Finalmente, a partir de 1985 até os dias atuais, tem-se a Fase Estratégica, relacionada ao início, no setor de recursos humanos, dos programas de planejamento estratégico, relacionados ao planejamento estratégico global das empresas. As organizações começam a se preocupar com os seus empregados não apenas a curto, mas também a longo prazo. O RH passa então para o status de diretoria no organograma empresarial com a mudança do nível tático para o nível estratégico.

De forma diferente, Chiavenato, realiza a classificação na evolução organizacional em três fases:

a)    Era da Industrialização Clássica;

b)    Era da Industrialização Neoclássica; e

c)     Era da Informação.

Considerando-se o processo de gestão estratégica de pessoas se faz necessário analisar a descrição das funções de acordo com o principal autor desta área, o Professor Idalberto Chiavenato. De acordo com  Chiavenato os principais aspectos que servem de base para a gestão de pessoas são:

1. As pessoas como seres humanos. As pessoas não são recursos. São seres dotados de individualidades, histórias particulares, habilidades e conhecimentos diferentes.

2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. São as pessoas que impulsionam as organizações. Não são elementos inertes e passivos. São o elemento fundamental para inovação e competitividade.

3. As pessoas como parceiros da organização. As pessoas são parceiros das organizações. São elas que dotam a organização de inteligência e a conduzem ao sucesso. Como parceiros fazem investimento e esperam um retorno em forma de salário, benefícios e reconhecimento.

Para o autor, a gestão de pessoas tem relação às políticas e práticas que são necessárias para a administração do trabalho das pessoas. Normalmente,  relacionando-se às seguintes políticas ou processos:

a)     Análise e descrição de cargos.

b)     Desenho de cargos

c)     Recrutamento e Seleção de Pessoal.

d)     Admissão de candidatos selecionados.

e)     Orientação e integração de novos funcionários.

f)       Administração de cargos e salários.

g)     Incentivos salariais e benefícios sociais.

h)     Avaliação de desempenho dos funcionários.

i)       Comunicação aos funcionários.

j)       Treinamento e desenvolvimento de pessoas.

k)     Desenvolvimento Organizacional.

l)       Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.

m)  Relações com empregados e relações sindicais.

Ainda de acordo com Chiavenato estas políticas e práticas permitem seu  agrupamento em seis processos básicos, sendo estes:

1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização. Inclui os processos de recrutamento e seleção de pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos usados para desenhar as atividades das pessoas nas organizações, orientar e acompanhar seu desempenho. Refere-se aos processos de desenho organizacional, desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas.  São usados para  incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades. Inclui recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas. São utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal dos colaboradores. Inclui os processos de treinamento e desenvolvimento, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.

5. Processos de Manter Pessoas. São usados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para que as pessoas realizem suas atividades. Inclui os processos de administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho e relações sindicais.

6. Processos de Monitorar Pessoas. Usados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e monitorar resultados. Inclui banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

2.1.2. O QUE É GESTÃO PÚBLICA?

“A administração é a parte predominante do governo; é o governo em ação; é o executivo, atuante, o aspecto mais proeminente do governo.” (Woodrow Wilson, 1887)

A terminologia “política”, originada do grego  polis – politikós,  foi utilizada de início para identificar o que era social e urbano, relacionando-se às atividades dos seres humanos referentes às atuações do Estado. Na modernidade o termo é substituído por outras expressões tais como “Ciência do Estado”, e passa a ser empregado para nomear tudo o que se refere diretamente ao Estado e, o tem como ponto de partida.  

De acordo com Bobbio (2004), a teoria da democracia tem a sua origem em três diferentes contextos históricos. Inicialmente tem-se a chamada teoria clássica ou aristotélica, que define as três diferentes formas de governo: o governo do povo ou democracia, a monarquia ou governo de um só, e a aristocracia ou governo de poucos. Em seguida, a teoria medieval que se baseia na ideia da soberania da população. A terceira é teoria de Maquiavel, ou teoria moderna que define duas diferentes formas de governo: monarquia e república.

O Estado é, para Aristóteles, a entidade que se encontra acima dos indivíduos, sendo que o bem estar comum predomina em relação ao particular. O Estado não é o resultado da relação entre a complexificação e a evolução da sociedade, mas sim a resposta à necessidade de ordem intrínseca à formação dela. Conforme São Tomás de Aquino, baseado no ponto de vista aristotélico, devido ao fato da natureza humana possuir fins terrenos uma autoridade social é necessária. A origem do poder é divina e ele tem a sua realização através da natureza humana, capacitada para sua aplicação e seu exercício. Ele entende que o Estado é uma necessidade do homem e esse tem o objetivo de servir à comunidade dos cidadãos possibilitando as condições que atendam satisfatoriamente ao bem comum. Já o conceito de lei é desenvolvido no nível do intelecto, da racionalidade.

Foi Maquiavel quem fez a separação entre a moral e a religião e a política, originando assim à conceituação moderna de Estado. Ele procurou desenvolver suas teorias de acordo com o Estado já então existente e não com bases em um Estado ideal.

Ciência política é a capacidade de realizar a análise de fatos, funcionamento das instituições e ações, realizando também a verificação dos resultados que foram atingidos. Quando se estuda o poder, ela, a ciência, verifica todas as ocorrências que têm relação com ele, de acordo com teorias e conceitos relacionados às relações políticas. Um consenso sobre seu real significado não existe. De acordo com alguns autores é a “ciência que estuda estruturas e processos sociais relacionados à formação, às transformações e ao exercício do poder”. Para outros é a “ciência que lida com as formas pelas quais as sociedades se organizam e se estruturam para a realização de seus fins.” O conceito mais utilizado é o que se refere “aos instrumentos, mecanismos e instituições que se valem da autoridade para distribuir os recursos escassos em uma sociedade.” Sendo classificada em clássica, moderna e contemporânea a ciência política é completamente aderente à doutrinas filosóficas de inclusão do homem na sociedade. Se faz importante dizer que a política internacional também integra a ciência política, dizendo respeito “a relação de poder, estrutura e composição do sistema internacional, corrida armamentista, sistemas de cooperação internacional, acordos e protocolos no campo socioeconômico-ambiental.”

Conforme Schwartzman, 1977, existem basicamente três campos de pesquisa científica sobre o funcionamento do Estado: estudos sobre a forma como se dá a tomada de decisões dentro das instituições públicas; estudos sobre a relação entre o Estado e o sistema de governo, relacionados às áreas de saber jurídico e da forma de se distribuir a autoridade e o poder; e, estudos sobre os diversos agrupamentos sociais, nos quais a ciência política vai se aproximando da psicologia, sociologia e economia, procurando entender a estrutura das classes e o seu comportamento, bem como dos grupos sociais e as várias instituições a eles relacionadas.

Com a finalidade de evitar uma possível revolução popular na Alemanha que ocorreria no final do século XIX, o chanceler alemão Otto Von Bismarck, tendo  o suporte da elite elabora o modelo de Estado do Bem-Estar, criador do Welfare State. A construção do Estado do Bem-Estar depende de três elementos essenciais: devem existir excedentes econômicos, os quais serão os recursos utilizados pelo Estado para atender às demandas da sociedade; O pensamento keynesiano, em que o Estado é indispensável para o controle da economia; e uma maior capacitação administrativa do Estado, a qual foi possível a partir da centralização governamental que ocorreu no curso da Segunda Guerra Mundial.

Utilizando-se de todos esses elementos diversas teorias a respeito do Estado do Bem-Estar social foram desenvolvidas: Nova Economia Institucional (Coase, 1937 e North, 1990), que diz que o correto funcionamento da atividade econômica depende tanto das organizações quanto das instituições ; a teoria da convergência, que diz que no momento em que as instituições não conseguem mais garantir o mínimo de padrão de sobrevivência o Estado entra em ação para garantí-lo; a teoria da cidadania, que possui como expoente T. H. Marshal baseada na análise dos três pilares da cidadania moderna na Inglaterra – direitos sociais, civis e políticos; a teoria Marxista de Karl Marx, a qual preconiza o fato de que o Welfare State é uma consequência do pensamento político-partidário das populações democráticas de massa, o que faz com que os partidos políticos busquem sempre o maior apoio eleitoral possível; e tem-se ainda a teoria Funcionalista, a qual defende que o objetivo dos programas sociais é proporcionar uma maior harmonia social.

“en suma la constitución de un Estado del Bienestar […] em los últimos cincuenta años há articulado a las sociedades, dinamizando la economia y hecho posible que las personas se sientan indivíduos com futuro y ciudadanos com derechos em la práctica” (Castells, 1994, p. 178)  

No período compreendido entre os anos de 1930 e 1980, no Brasil, acontece o processo que visa a expansão das ações de políticas sociais. Culminando com a Constituição Federal de 1988 que tornou universal os direitos  e garantias de cidadania. Conforme Draibe (1993), no Brasil o modelo de Estado de Bem-Estar brasileiro implantado foi o conservador-corporativo, o autor Vianna(1998) já classifica como americanizado e neocorporativista. Poschmann (2003) e Matias-Pereira (2010b), no entanto, dizem que, ainda que possa contar com uma ampla rede de proteção social, o Brasil de fato nunca possuiu um Estado de Bem-Estar nos moldes verificados nos outros países.

Quando se entra no paradigma da Administração Pública podemos conceituar eficácia como uma forma de verificação de cumprimento de objetivo, já o conceito de eficiência relaciona-se à utilização racional dos recursos disponibilizados e efetividade é o quanto melhor e mais adequado é o resultado alcançado. Considerando-se uma definição “lato senso” pode-se conceituar a Administração Pública como o conjunto de entidades e de serviços dotados da capacidade de realizar as diversas atividades administrativas. Waldo (1971, p. 6) diz que: “Administração pública são a organização e a gerência de homens e materiais para a consecução dos propósitos de um governo, são a arte e a ciência das gerências aplicadas aos negócios de Estado.” Já para Noberto Bobbio (1998, p. 10), “Administração Pública designa o conjunto das atividades diretamente destinadas à execução das tarefas ou incumbências consideradas de interesse público ou comum, numa coletividade ou numa organização estatal.”

Conforme Di Pietro (2002), o serviço público é a ação material que através de lei é imputada ao Estado, o qual pode exercer diretamente ou pode realizar a  delegação a terceiros, tendo em vista o objetivo de atender satisfatoriamente as demandas coletivas, regido parcial ou totalmente pelo regime de Direito Público.

Para Shepherd e Valencia (1996, p. 103-128), as instituições públicas possuem as suas atividades administrativas dificultadas por várias situações, dentre as quais: os entraves no controle dos funcionários enfrentados por parte dos políticos; os eleitores são muito limitados no controle e acompanhamento das ações realizadas pelos políticos; e, devido ao monopólio público dos serviços oferecidos, o que possibilita a ineficiência.

“no setor público, o desafio que se coloca para a nova Administração Pública é como transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e que tendem a um processo de insulamento em organizações flexíveis e empreendedoras. […] Essa transformação só é possível quando ocorrer uma ruptura com os modelos tradicionais de administração dos recursos públicos e introduzir-se uma nova cultura de gestão” (Guimarães, 2000, p. 127)

Principais fatores que trouxeram o agravamento da crise do Estado no período pós-guerra:

a)    o início, nos anos 1970, de uma crise econômica mundial, a qual se  agravou nos anos 1980;

b)    elevação da carga tributária a partir da uma crise fiscal no Estado;

c)     crise de governabilidade, com a ampla dificuldade do governo em prover soluções para as questões sociais e econômicas dos países; e,

d)    surgimento e crescimento das inovações tecnológicas e da globalização, as quais enfraqueceram fortemente os Estados nacionais.

Tendo esse cenário de crise como pano de fundo, iniciam-se as reformas dos Estados nacionais,  conforme BRESSER-PEREIRA, 2001, as organizações sociais, as agências reguladoras e as agências executivas foram as instituições  organizacionais básicas que no Brasil da reforma, a qual foi partida em duas fases. Na primeira ocorreu especialmente desregulamentação e privatização. Na segunda houve a estruturação da força administrativa institucional.

A Administração Pública compreende estruturalmente três formas diferentes de atuação:

a)    burocrática – com princípios de crescimento, carreira pública, profissionalização, impessoalidade, hierarquização funcional,  formalização, pretendendo combater a corrupção;

b)    gerencial –  privilegiando a transferência para o setor privado em relação às atividades que podem ser reguladas pelo mercado proporcionando a eficiência no Estado democrático, além da descentralização e do controle do alcance dos objetivos. Ela, a administração gerencial, relaciona-se diretamente à globalização da economia mundial, ao desenvolvimento tecnológico e à expansão e abertura dos mercados; e,

c)     patrimonialista – na qual os ativos do Estado constituem em uma extensão do poder do monarca, que se utiliza deles de acordo com a sua vontade.  

De acordo com Bresser-Pereira (2006), todos os países passaram por uma segunda reforma administrativa, a saber: a reforma da gestão pública, amplamente relevante ao Estado moderno. Assim, ele defende que, quando começa, não é possível outra atitude que não seja dar-lhe continuidade, ressalvando, no entanto,  que os formas e caminhos podem ser variados, uma vez que a amplitude de instituições é muito grande.

2.2. CAPÍTULO II:  DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS

“Em épocas de mudança, quem aprende herdará a terra, ao passo que quem conhece estará magnificamente preparada para lidar com um mundo que não existe mais”. Eric Hoffer.

De acordo, com (BAR, 2000) a nova organização se redesenha a cada dia, menos centralizadora e mais mobilizadora, inspiradora de estratégias, conceitos, valores e competência. Trata-se de um desenho organizacional em transformação, o qual evidencia os estudos e a disposição para o aprendizado, que são os principais insumos para concretizar ações como: produzir, organizar e disseminar conhecimento. Para muitos teóricos esta é a era da economia do conhecimento, na qual o principal fator de produção de agregação de valor, produtividade e crescimento econômico é o conhecimento (SANTOS, 2005).

Segundo Santos (2008), o conhecimento, por ser altamente explicitável, compartilhável e reutilizável, é pesquisado enquanto fator de produção, gerador de riqueza/valor e de equidade social. Para Pacheco (2008), o conhecimento tem estrutura interna estável, analisável e tipificável, permitindo assim sua modelagem e representação. Em complementação a estas ideias, Fialho (2008) explica que o conhecimento como fator de produção cresce quando compartilhado, e quanto mais utilizado e difundido maior o seu valor.   

Alves (2004), diz que várias empresas estão mudando suas políticas de recursos humanos, com melhor e maior qualificação dos seus colaboradores e da gerência, tendo-se especial atenção à gerência superior, que precisa ser capaz de comunicar claramente a todos os subordinados a visão estratégica da empresa, a fim de que em todos os níveis as decisões estejam alinhadas à visão organizacional. As organizações não são mais vistas como organismos vivendo isoladamente, mas sim como organismos sociais, integrados a um ambiente em que a competitividade é crescente, determinando que as pessoas e o seu contínuo aprimoramento se tornem essenciais.

A organização que está em constante aprendizado serve de estímulo para a que todos os seus colaboradores de forma democrática e contínua sigam se aprimorando. Parte disso porque as pessoas têm retorno quanto ao valor de suas contribuições, independente da posição que ocupe na hierarquia, o que estimula uma política de participação. Todos os colabores da empresa devem se comportar da melhor forma possível, de forma bastante correta e ética, respeitando sempre as diferenças e opiniões divergentes, proporcionando um clima organizacional com respeito e confiança em que o ambiente de trabalho seja colaborativo e agradável. Conforme Alves (2004), ainda encontram-se diversos benefícios advindos da utilização de práticas e processos que possibilitem e sirvam de estímulo ao aprendizado organizacional, especialmente:

a)     os conhecimentos tácitos e ainda os conhecimentos explícitos de um determinado colaborador que de início encontrava-se restrito ai é transferido para a organização, sendo disponibilizado para todos. Assim, na mão contrária, os conhecimentos organizacionais passam a estar disponíveis a todos os colaboradores independente da ocupação;

b)     com a disponibilização e sistematização das informações organizacionais cresce a possibilidade de verificação da melhor forma de se realizar um novo processo, o que evita o conhecido salto de abstração, que consiste numa tendência do ser humano em  generalizar quase que abstraindo a fase de observação, sem realizar maiores verificações;

c)     desenvolve-se na organização o sentido de participação do todo da empresa, consequentemente há uma maior coerência nas atitudes dos empregados, tendo ainda maior colaboração dos mesmos em questões de maior monta;

d)     o retrabalho na captação e processamento de uma mesma informação é minimizado, com tendências para o fim desse tipo de ocorrência.

e)     maior aprendizado para a empresa de uma forma geral incluindo-se a administração.

f)       como a competitividade é maior os resultados finais são melhorados.

Contudo, de acordo com TERRA(2000), mesmo que se tenha grandes benefícios, existem ainda vários desafios a serem superados pelas Organizações que aprendem, sendo:

·                Mapear o conhecimento (competências individuais) existente nas empresas;

·                Atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes;

·                Utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações;

·                Definir quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado;

·                Incentivar e premiar o Knowledge Sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o Knowledge Holding (conhecimento para si próprio);

·                Ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e ideias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral;

Além disso, um dos principais problemas na learning organization é a tendência das  pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem.

Conforme Alves (2004), a Gestão do Conhecimento é voltada para a estratégia empresarial, sendo um processo corporativo, relacionado principalmente: à educação corporativa, à gestão do capital intelectual, à gestão de competências, à aprendizagem organizacional e à inteligência empresarial. Definidos a seguir:

a) Educação Corporativa: As empresas sofrem diversas dificuldades na tentativa de evoluírem e se prepararem para as inovações no ambiente em que estão inseridas, principalmente no que diz respeito à alta velocidade em que as mudanças ocorrem. Esse ambiente de contínua e rápida mudança modifica  o perfil necessário ao profissional da chamada era do conhecimento. Faz-se cada vez mais necessários trabalhadores que possuam uma elevada curva de aprendizagem e não uma curva com duração convencional, além de precisarem ter uma grande disposição para o trabalho em grupo, de maneira colaborativa, com vistas à geração de soluções inovadoras. Torna-se essencial uma abordagem nova no processo de formação que precisa ser, mais do que nunca, continuada, com o objetivo de que as pessoas continuem produzindo e em condições de se adaptarem e incorporarem as mudanças, otimizando assim o gasto do seu tempo. A tecnologia possibilita que sejam realizados treinamentos de uma maior quantidade de pessoas a um custo consideravelmente menor. As organizações iniciam no processo de entender que vale à pena mudar o modelo tradicional de educação e treinamento organizacional nos quais ocorrem eventos na sua maioria presenciais nas salas de aula, que frequentemente objetivam realizar treinamentos isoladamente para os colaboradores, para a adesão a uma nova cultura que não só privilegie, mas também estimule o aprendizado contínuo, em que os trabalhadores troquem experiências e aprendam uns com os outros, favorecendo a disseminação das novidades e as melhores práticas com objetivos de resolver as reais questões organizacionais. As capacitações se tornam voltadas para as competências dos colaboradores, correlacionando as necessidades estratégicas da organização ao processo de aprendizado. Desta forma, a capacitação se encontrará acessível em todo tempo que procurada, independente de hora e lugar, com o intuito de promover o constante desenvolvimento das competências básicas que são necessárias ao ambiente da empresa, desenvolvendo um processo continuado de aprendizado no qual se aprende agindo com o claro objetivo de tornar melhor o desempenho no trabalho e não somente, ou de forma isolada o aprimoramento de qualificações.

b) Gestão do Capital Intelectual: O Capital Intelectual é normalmente definido como resultado que se tem a partir da soma de todos os conhecimentos individuais da empresa, que tenham reais condições de possibilitar a essa vantagens competitivas; consiste na capacidade mental coletiva, a possibilidade de permanecer criando e de proporcionar ganho com qualidade superior. Ele surge a partir do relacionamento entre: o capital humano (qualificações dos trabalhadores, com os seus conhecimentos intrínsecos ou tácitos e os conhecimentos que foram se somando nas suas interações profissionais; relaciona-se diretamente às pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e suas experiências); capital estrutural ( resultado da adição dos ativos que constituem estruturalmente a organização, contabilizando ainda a tecnologia, os conceitos, as patentes, os processos, os sistemas administrativos, os manuais, os bancos de dados disponíveis e as marcas); e capital de clientes (resultado da soma do valor agregado a relacionamento de uma organização com as pessoas que são suas parceiras de negócios)

c) Gestão das Competências: A Gestão por competências procura orientar esforços para promover o planejamento, a captação, o desenvolvimento e a avaliação nos diferentes níveis organizacionais (individual e coletivamente), fundamentais à concretização de suas ações. Além disso, segundo Brandão e Bahry (2005), esse processo deve ser realizado continuamente e tem, como primeiro passo, a formulação da estratégia da organização para definir qual a sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos. A Competência está diretamente ligada ao conhecimento real, às redes sociais, aos valores, às capacidades e à experiência. É a ligação realizada entre o conhecimento e a estratégia. Não possibilita ser copiada de forma exata, a transferência se dá pela prática. É uma definição que se refere a quais são as posturas, as capacidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados de destaque na relação com o mercado, o conjunto de qualificações que a pessoa tem para realizar um trabalho com qualidade e performance superiores. Tomando como base a posição da organização, significa fazer o que realmente importa: é a prática do conhecimento, ocasionando o alcance de resultados, em outras palavras, competência. Para possibilitar o desenvolvimento de competências as áreas de Gestão de Pessoas estão sendo bastante modificadas. Uma visão baseada na ideia de competência permite variadas possibilidades para a execução da gestão de pessoal, permitindo a relação das  diferentes propostas da gestão de RH, como por exemplo, as relações entre potencial, desempenho e desenvolvimento, possibilitando a sinergia do sistema.

d) Aprendizagem Organizacional: A Gestão do Conhecimento consiste em um conjunto de ações e políticas que visam salvaguardar o patrimônio do conhecimento corporativo. como conhecimento corporativo, entende-se o conjunto de informações, experiências, aprendizado, tecnologias e processos de uma corporação, sejam eles: administrativos, comerciais ou produtivos. O conhecimento corporativo está intrinsecamente relacionado ao conhecimento dos seus funcionários e ao relacionamento comunicacional entre eles (Gomes, 2002). O foco é aproveitar os recursos que a organização já possui com o intuito de que os trabalhadores reconheçam e façam uso das melhores práticas ao invés de reinventar algo que já tenha sido implementado. Pretende realizar a agregação de valor às informações, utilizando-se para tanto a manipulação delas, e passando-as por um filtro, permitindo a criação de um perfil adequado que possibilita o acesso ao tipo de informação que for necessário à colocação em prática. Através da aprendizagem contínua, a empresa melhora as suas competências e inteligência coletiva a fim de responder às constantes demandas dos seus ambientes externo (estratégia) e interno (metas, objetivos e resultados). A organização que permanece aprendendo tem a possibilidade de, de forma continua, trabalhar em prol do futuro que planeja alcançar. Desta forma, o aprendizado da organização constitui em um processo continuado de identificação e correção de erros. Assim, acontece a implementação de processos que permitem aos colaboradores contribuírem para o bom desempenho da organização utilizando-se dos seus conhecimentos e das suas habilidades para solucionar os problemas e de sempre se inovar. Aparece então a organização que aprende e que gera conhecimento num processo contínuo.

e) Inteligência Empresarial: As empresas estão constantemente com maior necessidade de uma grande gama de informações, em especial aquelas que são utilizadas no planejamento e execução de suas ações estratégicas. Desta forma é possível concluir que a inteligência empresarial é a elaboração de meios para sistemática e continuamente realizar os procedimentos de coleta, de tratamento e de análise dos dados/informações considerando-se vários cenários relacionados ao ambiente externo à organização, em especial: órgãos de normatização, concorrentes, tecnologia, futuros parceiros ou aliados, fornecedores, clientes. A disponibilização desse conhecimento permite que  gestores da organização antevejam as ações da concorrência e as tendências dos mercados de seu interesse, de maneira a reconhecer e pesar as ameaças e as oportunidades bem como definir as ações a serem realizadas com base na estratégia organizacional anteriormente definidas.

FERREIRA, diz que as organizações governamentais do Brasil  que pretenderem fazer uso das “tecnologias de gestão”, como pode-se citar a  gestão do conhecimento, necessitam atentar às necessidades de serem trabalhadas, em nível estratégico, as situações ou condicionantes relacionadas aos seguintes pontos:

a) desprestígio dos serviços e dos servidores públicos junto à sociedade;

b) abandono das iniciativas de padronização e de melhoria dos procedimentos administrativos;

c) problemas éticos, legais e de legitimação associados à administração pública e ao Estado;

d) desequilíbrios entre cargos em comissão, contratações temporárias e quadro efetivo;

e) descontinuidade administrativa de objetivos, estruturas e projetos e de políticas públicas;

f) permanência de modelos, estilos e atitudes gerenciais inadequadas;

g) irracionalidade das diferenciadas estruturas de carreiras, cargos, salários e benefícios concedidos;

h) inadequação do quantitativo de pessoal e/ou dos níveis de capacitação e de motivação do corpo funcional;

i) falta de padrões de interoperabilidade e de adequação (quantitativa e qualitativa) da infraestrutura de tecnologia da informação;

j) fragilidade do sistema de recompensas, reconhecimento e punições, voltado à melhoria do desempenho funcional e dos resultados organizacionais;

k) coexistência de culturas e climas organizacionais impróprios à colaboração e ao compartilhamento de conhecimentos;

l) formas de comunicação inadequadas às necessidades de governança e transparência para as organizações públicas na atualidade;

De uma forma geral, em todo o mundo, a utilização da Gestão do Conhecimento e seus princípios para superar os grandes desafios ou barreiras existentes na administração pública, estas estão listadas nas bases de dados das pesquisas estrangeiras, especialmente nos estudos provenientes da Ásia os quais possuem muita similaridade no que se refere aos princípios da administração pública existentes no Brasil. Baseando-se nos estudos de fontes nacionais e estrangeiras e PRADO et.al evidencia três categorias utilizadas na classificação desses desafios. Sendo elas:

a) individual - referem-se a barreiras de personalidade, relativas a habilidades de comunicação, redes sociais, diferenças culturais, falta de motivação, falta de confiança, medo de não ser reconhecido;

 b) organizacional – as originadas na própria organização como as de ordem gerencial, práticas ineficazes, infraestrutura inadequada, competição interna, falta de recompensas, falta de apoio da alta administração, falta de capacitação;

e

c) tecnológica – ausência de interoperabilidade entre sistemas, falta de suporte técnico, relutância das pessoas no uso das tecnologias, falta de capacitação para familiarização dos sistemas de tecnologia da Informação.

Conforme TERRA (2010), a vivência cotidiana do ambiente público, que apresenta gigantescos desafios, necessita de diferentes soluções, que sejam inovadoras e que permitam trabalhar as necessidades sociais. As empresas ou organizações públicas são dotadas, ao mesmo tempo, de acordo com o autor, das vantagens e das desvantagens de serem perenes. As vantagens se relacionam principalmente à realidade de seus colaboradores permanecerem com suas vidas profissionais amplamente relacionadas à organização e ao crescimento dela, o que faz com que ocorra a retenção dos funcionários e o compartilhamento de conhecimento. A maior, e óbvia desvantagem, se deve a uma tendência à acomodação advinda dos fatos de que não existem riscos de perda de mercado ou de falência ou mesmo competição mercadológica, o que acaba por propiciar   uma frequente perda do senso de urgência em questões de produção de conhecimento, capacitação e  inovação, capacitação.

O mesmo autor, TERRA, complementa também que, como consequência direta de particularidades do ordenamento jurídico brasileiro, o trabalho com o conhecimento nas instituições públicas relaciona-se muito mais diretamente a um cargo ou a uma função específica do que se pode verificar no setor privado, isso em decorrência do fato de que os servidores públicos ao ingressarem no serviço o fazem por meio de concurso público direcionado a determinado cargo ou função bem definidos sendo diversas vezes impedidos, inclusive por lei, de desenvolverem atividades diferentes salvo no caso de novo concurso. A má consequência gerada diretamente por esse fato é que grande parte das vezes os servidores se focam muito mais em suas funções e cargos do que nas suas possíveis competências e opções de crescimento profissional, notadamente se essas possibilidades se encontrarem além do que se espera consoante as atribuições do cargo que ocupa. De nenhuma maneira isso se constitui numa vantagem, uma vez que a sociedade precisa de forma crescente de um aprendizado contínuo, consideradas a lateralidade e a flexibilidade, aptidões de  enorme importância para todos que trabalham com o conhecimento, assim essa forte vinculação com a função não é algo que produza os resultados desejados. Num sentido oposto, em integração à nova Sociedade do Conhecimento, os trabalhadores possuem uma abordagem mais geral, em que se explora todo o seu potencial criativo e técnico, levando-se em conta as suas variadas experiências ao longo da sua vida e carreira, além da sua competência em integrar e interagir com variados tipos de comunidades de práticas, projetos e aprendizagem, bem como um padrão de comportamento que lhe confira oportunidades e vantagens. Tomando-se como ponto de partida esse cenário organizacional torna-se completamente plausível a Gestão do Conhecimento no setor público de forma desestimulante e fortemente burocrática, sendo simplesmente mais uma atribuição de alguns servidores sem de fato gerar valor algum para os clientes, ou seja: a sociedade.

PRADO et.al completa que, ao contrário do que se vê na iniciativa privada, existe uma grande carga de burocracia nas funções mais triviais realizadas pelos servidores públicos, algo plenamente verificável tanto no contexto mundial como no contexto nacional, e que infelizmente gera uma forte tendência a se fazer tão somente o mínimo exigido, o que pode trazer prejuízos à produtividade dos servidores e dar origem a frustrações. A maior consequência dessa diferença entre os setores público e privado é que os serviços públicos acabam por terem uma amplitude menor com menos qualidade no atendimento às demandas sociais, além de uma operação precária e cara dos serviços públicos.

A tentativa de mudança na forma de atuação das organizações através da gestão da cultura organizacional, pode não ser possível. HOLLENBECK e WAGNER III (1999) determinam os seguintes motivos que podem sugerir o não gerenciamento da cultura:

• culturas são tão espontâneas, refratárias e ocultas que não podem ser cuidadosamente diagnosticadas ou intencionalmente alteradas;

• entender a cultura de uma organização requer considerável experiência e profundo discernimento pessoal, o que, em muitos casos, inviabiliza sua administração;

• pode haver várias subculturas em uma única cultura organizacional, o que complica a tarefa de gerenciar a cultura a ponto de torná-la impossível;

• culturas proporcionam continuidade e estabilidade aos membros da organização, o que pode levá-los a resistir a esforços de mudança cultural por temerem a descontinuidade e a instabilidade.

Conforme PRADO et al, "a cultura de uma organização está fortemente ligada ao seu funcionamento e postura, é a força motriz que baliza  e determina o rumo da instituição". Desta forma, quando a organização é citada, também se está referenciando as pessoas que a constituem, e, naturalmente à sua cultura uma vez que o ser humano é essencialmente cultural.

Todo o embasamento para o funcionamento da instituição reside em sua cultura organizacional. Consiste nas crenças comuns relacionadas com as tradições e os hábitos, bem como de manifestações mais palpáveis — edifícios, produtos, símbolos, histórias. A cultura da organização tem uma forte influência em grande parte dos comportamentos no contexto da organização como por exemplo: a comunicação, o processo produtivo, questões relacionadas à qualidade dos serviços prestados, os relacionamentos interpessoais, entre outros, sendo responsável, desta forma, pelas tarefas de engrandecer, manter e resguardar a organização (FLEURY; FISCHER, 1989 apud PRADO).

No entanto, o Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE) e o Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica (CT-GCIE) procuram diminuir essas questões  com a adoção, nas organizações públicas, das seguintes iniciativas:

a) incentivar à criação de cultura voltada para a importância e utilidade da informação e do conhecimento na gestão pública, entre os dirigentes governamentais;

b) desenvolver uma cultura colaborativa entre áreas governamentais e criação e compartilhamento de conhecimentos entre governo e sociedade;

c) incentivar o desenvolvimento de competências cognitivas, pragmáticas e atitudinais de servidores e empregados públicos, orientadas para criação, compartilhamento, uso e preservação do conhecimento (FRESNEDA; GONÇALVES, 2007 apud PRADO et. al).

3. CONCLUSÃO

A atuação da Gestão de Pessoas na Administração Pública atualmente possui como um dos objetivos implementar e realizar a Gestão do Conhecimento, de forma a subsidiar as ações da organização e permitir que essa cresça de forma sustentável. Pode-se concluir que no contexto público a Gestão do Conhecimento possui um viés, como não poderia deixar de ser, amplamente social, objetivando ganhos globais, os quais retornam à sociedade como benefícios, possibilitando maior rapidez e qualidade no atendimento das suas necessidades. De forma diversa, na iniciativa privada, a Gestão do Conhecimento é realizada especialmente tendo em vista um maior retorno financeiro.

Pode-se constatar ainda a enorme complexidade e importância da Gestão de Pessoas na Administração Pública, além do grande desafio na implementação de projetos de Gestão do Conhecimento, preponderantemente devido à prevalência de critérios puramente políticos visando os interesses dos dirigentes e não necessariamente da sociedade que os elegeram. A busca desses interesses leva à existência um setor público no qual as estruturas são limitadas na sua capacidade de atender adequadamente aos desafios operacionais mais básicos além da escassez de recursos. As instituições públicas se prestam a objetivos diversos das instituições privadas, uma vez que para a iniciativa pública a eficiência relaciona-se ao pronto atendimento das demandas da sociedade e, na iniciativa privada, a eficiência associa-se claramente a demandas vinculadas à maior lucratividade adquirida com os seus negócios.

São diversas as razões que atrapalham a implantação da Gestão do Conhecimento no ambiente público, dentre os quais destacam-se: a existência de uma cultural organizacional impregnada de acomodação e continuísmo, com a tendência a se realizar o mínimo de acordo com as exigências da burocracia, em que não existe estímulo ao aprendizado contínuo e nem à formalização e produção de conhecimento; a enorme dificuldade na formalização dos conhecimentos, em sua maior parte, tácitos dos trabalhadores; indisponibilidade de tempo, recursos e/ou interesse para que ocorra a disseminação do conhecimento, as políticas ou visões pessoais para estimularem as questões relacionadas à gestão do conhecimento são falhas ou inexistentes, e o que normalmente se observa é o foco se restringe à utilização da tecnologia; não existem mecanismos que possibilitem avaliações contínuas e sistemáticas referentes ao que está definido na estratégia organizacional, que em grande parte das vezes, como consequência de mudanças políticas, é perdida ou alterada em grande velocidade impossibilitando ou no mínimo, dificultando bastante uma Gestão do Conhecimento eficaz.

A certeza de uma eficaz Gestão de Pessoas, suportada pela Gestão do Conhecimento evoluindo para a Gestão por Competências, na Administração Pública, possui grande dependência de mudanças e reformulações organizacionais as quais possibilitem a implantação dos projetos de gestão que em grande parte dos casos, se localizam somente no papel, não tendo de fato aplicação prática.

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