RESUMO: Com a Era da Informação, a ideia de que o capital e o lucro são a força motriz das corporações mudou radicalmente, cedendo lugar ao Capital Humano. Este por sua vez, passa a ser gerenciado através da gestão de pessoas, levando crescimento e sucesso para as organizações e satisfação aos colaboradores. Esta é uma nova tendência no cenário mundial, que está sendo inserida e coordenada gradativamente nas organizações que procuram o sucesso. Diante desse novo panorama, o objetivo do presente estudo é apresentar algumas das mudanças ocorridas nas corporações em relação ao capital humano em busca de se obter crescimento organizacional. Esse estudo tem como base o levantamento bibliográfico concentrado em livros e periódicos. Observa-se que as organizações que desejam crescer e melhorar a qualidade de seus serviços devem aprender a administrar as relações com as pessoas que compõem sua estrutura organizacional. Atualmente esses colaboradores podem ser chamados de parceiros da instituição. É uma transformação complexa e que requer um processo de mudanças organizacionais. Nota-se, que essa abordagem tornou-se grande desafio interno das instituições públicas.

Palavras chave: Mudanças, Gestão de Pessoas, Administração Pública.

ABSTRACT: With the Information Age the idea that capital and profit are the driving force of corporations has changed radically, giving way to human capital. This in turn happens to be managed by managing people, leading growth and success for organizations and satisfaction to employees. This is a new trend on the world stage, being inserted and coordinated gradually in organizations seeking success. In this new landscape, the objective of this study is to present some of the changes in corporations in relation to human capital seeking to achieve organizational growth. This study is based on the literature focused on books and periodicals. It is observed that organizations that want to grow and improve the quality of their services must learn to manage relationships with the people that make up its organizational structure. Currently these employees may be called the institution partners. It is a complex transformation and that requires a process of organizational change. It should be noted that this approach has become major internal challenge of public institutions.

Keywords: Change, People Management, Public Administration. 

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1 INTRODUÇÃO 

O planeta está vivendo a chamada Era da informação, em que a globalização, eliminando as fronteiras econômicas do Globo e alicerçadas pela informatização, permite que a informação navegue em tempo real em praticamente todos os cantos do planeta. Neste novo cenário, o conhecimento, originado das informações absorvidas, mostra-se como a “matéria prima” mais promissora de todos os tempos (BOTARI e SANTOS, 2009).

Com a globalização e as novas tecnologias, a competitividade se tornou acirrada e a luta para crescer, permanecer no mercado e ser uma organização bem-sucedida são constantes. Diante disso, o conhecimento das pessoas passou a ser o grande patrimônio e a maior vantagem competitiva das instituições que buscam o sucesso. Com esta nova visão, hoje as instituições podem optar em tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Quando visualizadas como parceiros, essas pessoas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidade e, sobretudo, o mais importante aporte para sua organização. Esses indivíduos são definidos como capital humano das organizações (CHIAVENATO, 1999).

Com a tendência atual, as organizações devem enfrentar vários desafios, relacionados à administração de recursos humanos e mudanças organizacionais que serão apresentadas no decorrer deste artigo. A recomposição das atividades de recursos humanos com orientação para o capital humano vem sendo percebida como estratégia para o desenvolvimento organizacional, a mudança e a inovação. A gestão eleva a performance da organização quando alinha as pessoas à cultura, missão, visão, objetivos, metas e processos organizacionais (GIRARDI, et al., 2009).

As diversas concepções da administração de recursos humanos desencadeiam novos valores, preocupações e processos, a partir dos quais as organizações se adaptam à condição de mutabilidade do ambiente e constroem as perspectivas atuais, transcendendo a administração pessoal e consolidando a gestão de pessoas como ferramenta estratégica à mudança organizacional (GIRARDI, et al., 2009).

O presente estudo tem como objetivo apresentar algumas das mutações ocorridas nas corporações em relação ao capital humano, para obter crescimento da instituição e tornar-se uma organização do futuro. Observou-se que as transformações são gradativas e seguem uma tendência anunciada, à medida que a administração superior busca inovação e vantagem competitiva preocupando-se em estabelecer uma relação sadia para ambas as partes.

2 METODOLOGIA

A pesquisa bibliográfica utilizada neste estudo apresenta uma tipologia de pesquisa qualitativa, realizada para aferir aspectos qualitativos existentes na gerência pública.  Os procedimentos da pesquisa se delimitaram a pesquisa bibliográfica e exploratória em livros, artigos e teses.

O método funcionalista se constitui na forma de método de interpretação no plano geral do trabalho, aos seus fundamentos lógicos, ao processo de raciocínio adotado. Deste ponto de vista, conforme Andrade (2003, p. 134), considera que “o método funcionalista enfatiza as relações de ajustamento entre os diversos componentes da atividade organizacional nas instituições, visto que considera toda atividade institucional como funcional ou como desempenho de funções”.

O procedimento investigativo consistiu-se no método dedutivo. Andrade (2003, p. 32) considera que “a dedução é o caminho das consequências, pois uma cadeia de raciocínio em conexão descendente, isto é, do geral para o particular”. Segundo esse método, partindo-se de teorias e leis gerais, pode-se chegar à determinação ou previsão de fenômenos particulares.

3 REVISÃO DE LITERATURA

3.1 Sobre a Gestão Pública: breve histórico evolutivo 

Inicialmente, é relevante apontar a escolha da nomenclatura que será utilizada para se referir ao Estado como instituição, mas especialmente quanto a sua estrutura e organização, na persecução dos seus objetivos. Embora fuja às denominações técnicas comumente relacionadas às ciências jurídicas, a expressão “Gestão Pública” vem sendo paulatinamente utilizada para se referir ao que muitos, até então, denominavam Administração Pública.

Ao ser utilizada, em vez da segunda, a nomenclatura “Gestão Pública” insinua-se mais abrangente e compatível com as questões que serão tratadas ao longo desta pesquisa, uma vez que nela é possível incluir conceituações e problemáticas relativas às questões políticas, ao contrário do que abrange a noção administrativista “strictu sensu”, à qual Meirelles (2009, p. 65-66), forneceu o seguinte conceito:

Numa visão global, a Administração é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas. A Administração não pratica atos de governo; pratica, tão-somente, atos de execução, com maior ou menor autonomia funcional, segundo a competência do órgão e de seus agentes. São os chamados atos administrativos, que, por sua variedade e importância, merecem estudo em capitulo especial [...] (MEIRELLES, 2009, p. 65).

Segundo Moreira Neto (2006, p.111), é possível conceituar a administração pública de forma sintética, como o conjunto das “atividades preponderantemente executórias, definidas por lei como funções do Estado, gerindo recursos para a realização de objetivos voltados à satisfação de interesses especificamente definidos como públicos”.

Arrematando as distinções entre tais termos, Baleeiro (2008, p. 19) lembra que a "Administração é neutra por natureza e transforma em fatos a política prescrita no Direito Constitucional; e a política, por sua vez, consiste em escolha, eleição, deliberação de fins de Estado, com caráter ativo e que contrasta com a passividade técnica da Administração". O que não impedirá que se utilize, contudo, o termo “administração pública”, ressalvando-se apenas que estará sendo empregada em sua noção ampla que abrange as noções relativas ao Estado, ao governo e não em seu sentido técnico estudado sob a ótica do Direito Administrativo.

Além do mais, sobre a terminologia empregada atualmente – Gestão Pública – tem-se ainda que ela reflita de modo direto um processo evolutivo que sofreu a disposição estrutural do Estado, ante a consequente necessidade de aperfeiçoamento. Para compreender tais fenômenos evolutivos da Gestão Pública, bem como a relação existente entre o Estado e a coletividade, traz-se uma ótica histórica dos acontecimentos considerados relevantes, remetendo-se ao momento da transição de um Estado Liberal Democrático para o Estado Social Democrático, e tomando tal acontecimento como um marco inicial do trajeto evolutivo percorrido pelas estruturas político-administrativa do Estado que se pretende analisar.

Portanto, com a implementação do Estado Social Democrático, e o consequente crescimento de suas funções, instalara-se o modelo burocrático de administração. Ocorre que essa transição de um Estado Liberal para um Estado Social, este com mais demandas que seu antecessor, e a implementação de uma administração burocrática, seria apenas uma mudança à qual ainda se seguiria outra, e que só então atinge a conjuntura atual das relações entre a sociedade e o Estado.

Assim, seguindo o rumo de acontecimentos, numa reação ao Estado Social implementado no pós-guerra, surgiu, nos anos 1970, uma onda ideológica liberal radical – o Neoliberalismo – que vinha a atacar tal modelo, procurando reduzir o tamanho do Estado e suas funções sociais, com o objetivo de enfraquecê-lo (BRESSER-PEREIRA, 2010, p. 113).

Nesse rumo, a consolidação efetiva de um Estado Social Democrático, especialmente em constante conflito com as ideologias neoliberais, começou a apresentar sinais de defasagem, em razão do modelo de administração burocrático, “pois a administração pública burocrática era apropriada para o Estado Liberal do século XIX e se limitava a exercer as funções de polícia e justiça.” (BRESSER-PEREIRA, 2010, p. 114).

Portanto, fora apresentada a essa trajetória histórico-evolutiva a proposição de um o modelo gerencial de administração como saída para conciliar os valores neoliberais sem que se esquecesse do Estado social. Desse modo, resta nítida também a preocupação com as necessidades do cidadão, vez que a própria eficiência da máquina administrava passa a equivaler à satisfação deste. Um governo só se consideraria eficiente se a sociedade estivesse, na medida do possível, satisfeita.

3.2 Os novos desafios da Gestão de Pessoas

A consciência da relação de dependência de qualquer organização com o desempenho humano conduziu à reestruturação da área de Recursos Humanos, a qual passou a focar, essencialmente, as pessoas. A partir daí foram desenvolvidas novas formas de atuação no comportamento humano e na Gestão de Pessoas, com fim de interferir na vida organizacional, dar-lhe uma identidade e torná-la competitiva em seu mercado, contribuindo para a fixação da sua imagem (GIRARDI, et al., 2009, p. 28). Essa consciência vai de encontro ao pensamento de Chiavenato (1999) que relata que a era da informação, a qual se vive, atualmente, transformou a economia mundial e global tornando a competitividade intensa e complexa entre as organizações. Estas por sua vez, buscam das pessoas ou capital humano agilidade, mobilidade, inovação e mudanças necessárias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensas mudanças e turbulências. Sob essa ótica Ribeiro (2006, p. 1) afirma que:

 Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que, atualmente, se reveste de complexidade muito maior do que há poucos anos. A área de Recursos Humanos tem o objetivo principal de administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais. Esse passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em plena era da informação [...].

As teorias administrativas mais modernas têm sugerido que a chave do sucesso nas instituições é o conhecimento e a adequada condução da pessoa e do seu potencial. Valores como o capital, o desenvolvimento tecnológico, a adoção de modelos organizacionais continuam sendo importantes, mas a pesquisa tem apontado que todos eles têm sua utilização afetada pela forma de atuação das pessoas (GOULART, 2009, p. 14). Com isso, pode-se evidenciar que as corporações tem um grande desafio inicial no processo de mudança organizacional, que é tornar os recursos humanos em parceiros da organização. Dentro deste contexto, Botari e Santos (2009, p. 60) complementam:

Redimensionar o papel do trabalhador dentro da empresa, atribuindo-lhe efetivamente o papel de ´colaborador’, não é tarefa simples, é um processo complexo e contínuo, que, muitas vezes, esbarra nos sentimentos humanos mais básicos, como orgulho, preconceito, inveja e insegurança.

As melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização. (SENGE, 1990 apud BOTARI e SANTOS, 2009, p. 60)

 Para Botari e Santos (2009, p. 60) o Capital Intelectual (CI) vem sendo objeto de estudo há várias décadas no mundo todo, mas sua firmação como recurso que precisa de gerenciamento e investimento necessita romper várias barreiras, dentre elas, a cultural pode ser destacada.

A cultura organizacional tem papel fundamental na mudança organizacional, na renovação de valores, focados nas pessoas e no desenvolvimento individual, organizacional e social. Práticas de gestão de pessoas voltadas à liderança e à comunicação (feedback) auxiliam as organizações na efetivação da mudança. O feedback mede os resultados, pontos fracos e oportunidades, alimentando a comunicação, fator preponderante à eficácia organizacional. (GIRARDI, et al. 2009, p. 45)

À luz desses conceitos, outro obstáculo a ser enfrentado é a mensuração do capital humano ou capital intelectual, para que se possa, posteriormente, falar em formalização desse valor perante as negociações. Visto que marcas, patentes e tecnologias são mensuradas e incorporadas ao valor de uma organização, sendo que do mesmo modo deve-se dimensionar o intelecto de seus gestores e colaboradores líderes. (BOTARI e SANTOS, 2009)

 Conforme Botari e Santos (2009, p. 60):

A busca desse círculo virtuoso, num primeiro momento, pode parecer inatingível por inúmeros fatores, mas somente essa busca, a integralização desse capital como recurso produtivo e a visão do intelecto, combinada com as aptidões corretas, serão fatores que irão proporcionar a eficiência e o destaque da empresa, bem como sua solidificação com seu quadro de colaboradores. O círculo, como o próprio nome diz, se tornará virtuoso e trará benefícios em cadeias, visto que empresa eficiente, com colaboradores eficientes integrados à missão, farão clientes mais felizes, e clientes mais felizes atrairão mais clientes, portanto, o resultado final será maior lucro para todos os envolvidos.

Neste contexto, para a organização obter sucesso, é prescindível se adequar às novas tendências, que envolvem um processo de mudança organizacional. Para essa mudança a gestão de pessoas é uma ferramenta chave que poderá apresentar resultados a curto, médio e longo prazo. Na visão de Girardi et al. (2009) as instituições devem buscar processos contínuos de aprendizagem, flexibilidade e inovação para manterem sua competitividade com foco nas pessoas. O início do processo da mudança organizacional dá-se através da reflexão e do repensar da cultura organizacional, do planejamento estratégico e da efetivação da gestão de pessoas alinhadas aos objetivos e às estratégias organizacionais. Para seguir essa diretriz será necessário treinar, avaliar, comunicar, desenvolver, satisfazer para alcançar os objetivos propostos. O papel da gestão de pessoas é pontual na mudança organizacional, uma vez que, trata-se do Capital Humano ou Capital Intelectual, o qual operacionaliza os processos, produz ou presta serviços e promove a imagem da instituição. Diante do contexto apresentado, Gil (2001 apud Girardi et al., 2009), em uma primeira análise, classifica os desafios da gestão de pessoas em três dimensões:

- Desafios ambientais: que trata da revolução da informação e comunicação, globalização, ampliação do setor de serviços, flexibilização das relações de trabalho, ampliação do nível de exigência do mercado e responsabilidade social.

 - Desafios organizacionais: avanços tecnológicos, competitividade, integração dos profissionais à organização como ativos de valor, descentralização, downsizing, autogestão de equipes, cultura organizacional, terceirização e administração virtual.

- Desafios individuais: identificação com a instituição, ética, segurança no emprego, produtividade, qualidade de vida e manutenção de talentos. De um modo mais específico, mas seguindo a mesma linha de pensamento, Gil (2001 apud Girardi et al., 2009) destaca as principais atribuições da gestão de pessoas atual:

- Atuar estrategicamente;

- atuar no “enxugamento” organizacional;

- ter visão de curto, médio e longo prazo para eficácia organizacional;

 - ter caráter proativo, de parceria, consultoria;

- enfatizar o negócio, o cliente, as soluções, os resultados;

- reconhecer as pessoas como parceiras da organização;

- atender aos clientes internos e externos;

 - agregar valor aos colaboradores, à instituição e aos usuários;

- acompanhar as novas tecnologias de gestão;

- possibilitar competitividade à organização;

- proporcionar profissionais motivados e capacitados à organização;

- preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho;

 - enfatizar a liberdade;

- praticar a gestão de talentos e o benchmarketing

- manter comportamentos éticos e socialmente responsáveis; e,

- atuar como ferramenta/agente de mudança.

De acordo com Girardi et al. (2009), como provedora e mantenedora das pessoas nas organizações, a área de recursos humanos, sob o enforque da gestão de pessoas, renova a performance organizacional por meio do capital humano, da efetivação de seus processos e do seu alinhamento com os processos gerenciais. Ainda atuando como forma estratégica, a gestão de pessoas contribui substancialmente para a aprendizagem organizacional, pois prepara as pessoas para os novos processos, qualificando-as e desenvolvendo-as em direção ao futuro. A flexibilização da estrutura organizacional pública, das relações de trabalho e a busca pela qualidade são alguns dos aspectos centrais da mudança organizacional e requerem profissionais adaptados técnica e comportamentalmente para as incertezas ambientais e para inovação.

O panorama organizacional público é de transformação e flexibilização. A cultura organizacional é o ponto de partida para a reeducação, para a evolução da área de recursos humanos e para o desenvolvimento das organizações públicas. (GIRARDI et al., 2009). 

3.3 As Organizações Públicas e o Capital Humano

 Assim como as mudanças globais, as organizações têm sofrido profundas transformações ao longo dos séculos, neste sentido Siqueira (2009, p. 27) enfatiza que:

As rápidas transformações econômicas, sociais e culturais e o intenso desenvolvimento tecnológico caracterizam a sociedade ocidental no século XX. Ainda, neste contexto, as grandes empresas passam a exercer poder cada vez maior e influenciam os mais diversos governos, norteando os rumos da economia e da vida social.

Essas transformações do século XX iniciaram após a Segunda Guerra Mundial e perduraram até meados de 1990. Após esse período iniciou-se a Era da Informação, na qual vivemos atualmente (GIRARDI et al, 2009).

Essa nova era trouxe mudanças que se tornaram rápidas, imprevistas e inesperadas. A tecnologia trouxe desdobramentos completamente imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global, com informações cruzando o planeta em milésimos de segundos. A economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. O mercado de capitais passou a migrar volatilmente de um continente para outro à procura de novas oportunidades de investimentos. O recurso primordial deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento sobre como usá-lo e aplicá-lo rentavelmente. A Administração de Recursos Humanos cedeu lugar à gestão de pessoas (CHIAVENATO, 2009). Percebe-se, que essas são apenas algumas características principais das profundas transformações que ocorrem nas corporações ao redor do mundo, que estão caminhando rumo à modernidade e modernização.

Para Tofler (1980 apud SIQUEIRA, 2009) esta é a “terceira onda” já descrita na década de 1980, o qual relata a “revolução agrícola” como a primeira onda, a “revolução industrial” como a segunda onda e a “revolução tecnológica” como a terceira onda, que exerce um poderio e uma influência na vida das instituições e das pessoas jamais vistos. Sob essa ótica, em um passado não muito distante, as pessoas eram consideradas recursos das organizações, os chamados recursos humanos. Em geral os recursos representam algo material, passivo, inerte e sem vida própria, que supre os processos organizacionais em termos de matérias-primas, dinheiro, máquinas equipamentos, etc. A Era da Informação se incumbiu de mudar radicalmente esse panorama (CHIAVENATO, 2005). Atrelado a esses fatores, Santiago Jr. e Santiago (2007, p. 20) afirmam que:

O grande diferencial de uma empresa não está mais relacionado com a quantidade de equipamentos utilizados no processo produtivo, e, sim, com a soma de uma série de requisitos referentes ao conhecimento coletivo gerado e adquirido, às habilidades criativas e inventivas, os valores, atitudes e motivação das pessoas e ao grau de satisfação dos clientes. A partir desse entendimento, nota-se que os ativos intangíveis da organização assumem importância significativa, ainda mais pelo fato de ser frequente a necessidade de se desenvolver novas formas de criar, multiplicar e utilizar, eficaz e adequadamente, conhecimentos e habilidades.

Diante este contexto Santiago Jr. e Santiago (2007) tratam com propriedade a relação entre o conhecimento, indivíduos e as corporações, enfatizam que diante este cenário corporativo, em que o conhecimento tem potencial para exercer função de grande relevância na expansão das organizações, é possível resgatar o conceito relacionado ao fato de a gestão do conhecimento ser o processo de obter, gerenciar e compartilhar a experiência e a especialização dos funcionários. O objetivo é de promover acesso à melhor informação, no tempo certo e da forma mais adequada. Complementam ainda que somente com um alinhamento perfeito no uso dos dois recursos principais – pessoas e tecnologias – uma organização poderá transformar informações em conhecimentos, sonhos em ideias e insights em ações de sucesso, com um espírito participativo e gerador de resultados. O ativo intangível trata-se do bem que não se pode ser mensurado, como o conhecimento gerado e adquirido pelos indivíduos. Para Arnosti et al. (2009) a gestão do conhecimento hoje denomina-se Capital Intelectual ou Capital Humano, ou seja, uma combinação de ativos intangíveis que trazem benefícios qualitativos às entidades, frutos das mudanças nas áreas de Tecnologia da Informação e das Telecomunicações, entre outros avanços nos diversos ramos das ciências.

Antes as organizações tinham seu valor de mercado definido pelo seu patrimônio tangível e contábil. Esse patrimônio sofre degradação com o tempo e o uso e passa por um processo de depreciação contábil. Isso significa que durante muito tempo, as organizações se depreciavam constantemente em seu valor tangível e passavam a valer cada vez menos, a não ser que reinvestissem continuamente. Hoje, o capital intelectual mostra uma pujança impressionante: ele vale na medida que se distribui dentro da organização e se transforma cada vez mais em produtos e serviços, e em criatividade e inovação [...]. (CHIAVENATO, 2005, p.5)

Botari e Santos (2009, p. 62) escrevem com propriedade que:

O capital intelectual é um recurso econômico que foge do conceito dos demais, visto que não é escasso sua utilização não restringe a utilização dos demais e quanto mais utilizado, mas desenvolvível e mais acessível a uma maior quantidade de pessoas.

De fato, o maior patrimônio de uma organização é o seu capital humano, que passou a ser inserido no esforço conjunto de cultivar e desenvolver continuamente o talento humano. Aumentar, aplicar e rentabilizar o capital humano constitui hoje uma obsessão das instituições que buscam o crescimento. Essa tarefa passou a ser totalmente delegada e descentralizada por toda organização. Uma tarefa de todos e não de poucos. A começar pelo diretor da organização que deve dar o pontapé inicial (CHIAVENATO, 2005).

O capital humano depende de talentos que a empresa precisa conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar. Mas por melhores que sejam os talentos, eles somente podem trabalhar, utilizar plenamente suas competências e alcançar os resultados alavancados na medida em que a empresa lhe ofereça uma organização de trabalho adequada - a estrutura ou desenho organizacional – e uma cultura organizacional democrática e incentivadora – mentalidade, impulso e comportamento [...]. (CHIAVENATO, 2005, p. 6)

Torna-se primordial que o principal gestor da instituição – o diretor – inicie o processo de mudança organizacional e transmita aos liderados a essência da nova cultura para que possa ser disseminada pela gerência alcançando todos os níveis da organização. Ainda para Chiavenato (2005), os talentos, organização e cultura constituem o tripé do capital humano. Pessoas trabalhando juntas em harmonia para o alcance de objetivos comuns dentro de um formato de trabalho e de um clima agradável e envolvente. Para isso, a instituição precisa saber gerenciar as pessoas, sendo esse o fator crítico do crescimento e sucesso das organizações. É preciso que os gestores públicos aprendam a lidar com os indivíduos e obter o que podem oferecer de melhor. As pessoas têm muito a dar e há muito ainda a aprender com elas a esse respeito. Juntos, a organização e as pessoas trocam competências continuamente. Esse processo natural pode ser potencializado, com efeitos positivos para ambos. Há o desenvolvimento humano e o desenvolvimento organizacional. (DUTRA, 2002 apud GIRARDI et al., 2009, p. 23-24)

Seguindo nesta linha Chiavento (2005, p. 35) define que

o talento do capital humano pode-se definir como pessoas dotadas de competências, habilidades e conhecimentos. O conhecimento depende da aprendizagem, que deve ser contínua aumentando a capacidade do indivíduo. O conhecimento adquirido e aplicado leva à habilidade, que é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor. Mas a habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação. Ela requer atitudes das pessoas para que possa ser colocada em prática. Isso leva à competência, que é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e inovação.

A formação contínua do individuo, bem como alguns hábitos e características tornam-se decisivos para o sucesso dentro da organização. Há análise criteriosa referente ao conhecimento, habilidades e atitudes fazem parte do dia-a-dia de uma organização. Sob esta ótica, Lacombe (2005) salienta que é preciso dedicação da organização para atrair, selecionar, treinar e posicionar corretamente o seu capital humano, nesse sentido, fica evidente que o processo de seleção tem um papel chave para manter a organização com uma equipe adequada para produzir com eficiência e eficácia (LACOMBE, 2005).

 Para uma empresa em ascensão e adequada as novas tendências lidar com pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações. Mais do que isso, deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas. (CHIAVENATO, 1999, p. 34)

À luz destas argumentações, torna-se evidente que uma das grandes apreensões das organizações do futuro são as pessoas, o capital humano sugere a apreensão em aperfeiçoar, educar, motivar, liderar as pessoas que atuam na organização, infiltrando-lhes o espírito arrojado e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de chances de realização pessoal. A organização recomenda os desígnios que pretende impetrar, enfocando a missão e a visão, proporciona oportunidades de desenvolvimento profissional. As organizações públicas bem-sucedidas proporcionam aos colaboradores um recinto de trabalho afável e aprazível, com plena autonomia e liberdade para recomendar a forma de realização do trabalho. As pessoas são vistas como parceiros e colaboradores e não mais como simplesmente funcionários públicos. (CHIAVENATO, 1999).

Chamamos de incentivos ou estímulos, o conjunto de mecanismos que procura obter níveis de motivação nas pessoas. Deve-se reconhecer que uma ação continuada de processos de incentivos contribui para criar bases para a motivação. É necessário trabalhar com alegria e satisfação para a organização pública ter qualidade. (LEVY, 2005, p. 380)

Portanto, a busca pela qualidade na prestação de serviço público gerou o Programa da Qualidade no Serviço Público e Desburocratização (PQSP). O Governo Federal, mediante o Decreto Nº 5.378, de fevereiro de 2005, instituiu o Programa com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País. O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, na qualidade de organização que administra esse projeto visando “promover a qualidade dos serviços públicos e das ações do estado, tendo em vista a satisfação do cidadão e a melhoria”, apoiando as ações de melhoria das práticas de gestão e da qualidade do atendimento ao cidadão; sensibilizando-o diretamente para o exercício do controle social, da participação e avaliação do grau de satisfação e insatisfação com os serviços prestados pelo poder público. Desde então, várias atividades vêm sendo desenvolvidas.

Segundo LEVY (2005, p. 325):

O Modelo de Excelência em Gestão pública é a representação de um sistema de gestão constituído de sete partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão.

O PQSP emite um certificado de nível de gestão, com validade de um ano. Ao final desse prazo, o PQSP renova a certificação mediante nova autoavaliação da organização. O novo certificado será seguramente em nível de gestão superior ao anterior de acordo com o sucesso das melhorias implementadas.

As organizações públicas que aderem ao PQSP consistem em instituições que assumem o compromisso de implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria em busca da excelência. Não resta dúvida, que é possível mudar a visão do serviço público, através desses sistemas de melhorias.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Alinhado com o objetivo principal do referido estudo, foi possível apresentar algumas transformações que ocorrem no mundo corporativo que buscam obter o crescimento e sucesso das organizações. Foram elencadas variáveis que têm contribuído para que as organizações ofereçam serviços e produtos de qualidade, diante a Era da Informação. O redirecionamento da cultura organizacional e a mudança organizacional são os primeiros passos a serem dados pelos gestores da administração pública para que ela possa ir em direção às novas tendências e obter uma reeducação funcional. Uma cultura que promova a conscientização da nova proposta da instituição e as necessidades em termos de benefícios, ganhos e produtividade e qualidade na prestação de serviços.

As mudanças organizacionais são iminentes, uma vez que há uma reestruturação na missão e visão governamental. Essas transformações devem ser planejadas e encabeçadas pelos gestores da administração pública, disseminando a nova cultura em todos os níveis. O capital humano torna-se o principal bem da organização, como parceiro e não mais apenas como recurso humano institucional.  Afinal, são eles que possuem o conhecimento, habilidades e competências necessárias para elevar a organização a níveis de alta produtividade, inovação e eficiência nos serviços oferecidos.

É notável que o capital humano sempre existiu nas organizações. Todavia, o que se mudou foi o reconhecimento, de modo declarado, em virtude de sua importância para a organização. A readequação da administração de recursos humanos focado na gestão de pessoas é um dos alicerces para o processo de mudança organizacional. Não há dúvida, que se tornou uma das áreas mais importantes de qualquer organização pública, visto que é provedora e mantenedora das pessoas e agrega conhecimento, qualidade e flexibilidade a organização. Administrar as relações humanas na máquina pública é uma tarefa complexa, pois se trata de anseios, necessidades e desejos do homem, entretanto, com planejamento a curto, médio e longo prazo torna-se possível redimensionar, gerir e assumir novas responsabilidades. É evidente que a demanda por serviços públicos está e estará presente cada vez mais na sociedade, por isso torna-se fundamental que as instituições tenham competência para gerir e reconhecer seu capital humano, uma vez que este se tornou o seu patrimônio maior, para que juntos possam alcançar os objetivos almejados.

REFERÊNCIAS

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